Manuel Ángel Pose: «Mi padre y yo somos muy competitivos. Los retos nos encantan a los dos»

El director general de Aluman defiende el cuidado de las personas y del talento en una compañía que opera en 36 países y tiene filiales en nueve

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redacción / la voz

Le gusta el negocio y solo en el momento de hablar de la empresa da la sensación de que se siente bien aunque tenga enfrente a una periodista. Manuel Ángel Pose Palleiro es el primer ejecutivo de Aluman, una compañía que en el 2016 facturó 55 millones de euros y que prevé alcanzar los 120 millones en el 2020. Vecina de Inditex en Arteixo, puerta con puerta, Aluman no tiene al gigante del textil como principal cliente ni como maestro en la exportación. Pero es capaz de seguirle el paso por todo el mundo.

-Dice su padre [Manuel Pose, el que fuera alcalde de Arteixo] que es usted el que manda.

- Mi padre es el fundador. Viene por aquí, da consejos y aporta a la compañía. Desde el año 2010 soy el director general de la empresa, una vez que se acabó una etapa anterior con un director externo.

-¿Es difícil el traspaso de poder?

-En nuestro caso no fue ni difícil ni traumático. Los dos tenemos una forma de ver la empresa muy parecida y los dos somos muy competitivos. Los retos nos encantan por igual. Esto nos lleva a embarcarnos en aventuras que otros no harían. ¿Un ejemplo? hacer nuestro trabajo en 36 países y tener constituidas filiales en otros ocho países diferentes. Y piense que nuestro cometido no es sencillo: exportar el cerramiento de grandes edificios.

-¿Cómo es esa manera de ver la empresa?

-Es muy particular y está en la cultura de la compañía. Nosotros cuidamos mucho a las personas, el talento. Es algo que aprendí durante muchos años de la forma de gestionar de mi padre. Aluman es una empresa muy de personas.

-¿Los gallegos somos unos acomplejados cuando salimos?

-No creo que seamos acomplejados. El ser humano tiene una manera de plantearse las cosas. Cuando uno ve lo que hace un tercero siempre le parece un poco mejor hecho, un poco más difícil, y piensa que tiene más medios, más recursos, etcétera. Cuando nuestra compañía sale al exterior y nos enfrentamos a la realidad recibimos un feedback de los clientes muy bueno. Casi todos repiten con nosotros, lo cual nos indica que nuestra forma de hacer el trabajo es muy competitiva.

-¿Cómo llevan el cerramiento metálico a EE. UU., por ejemplo?

-Hay varias maneras de actuar. Se puede llevar el conocimiento al país y allí construir, o, y esta es la fórmula por la que nosotros optamos desde que comenzó la crisis en España: mantener el empleo y la producción industrial aquí. Nos da ventajas competitivas en el control de la producción, que no es seriada. Hacemos prototipos para cada una de las obras que ejecutamos. Diseñamos los perfiles y nos los suministran los proveedores. Son gallegos: Extrugasa, Cortizo, etcétera.

-Son vecinos de Inditex, su principal cliente, ¿no?

-Bueno, es un buen cliente. Importante, pero no es el principal. Nosotros salimos al mercado exterior independientemente de Inditex. Aluman se constituyó en 1973. Hasta que llegó la crisis nuestro principal mercado era el residencial y los grandes proyectos de España. En el 2008 esto se acabó, nos quedamos sin mercado. Ya había suficientes aeropuertos, suficientes centros comerciales y suficientes viviendas en España. Tuvimos que salir a buscar mercado. Ya vendíamos algo, pero el exterior no era nuestro principal mercado. En los años 2005 y 2006 resultaba muy difícil decirle a un trabajador que tenía que salir de España. Con solo decírselo, se iba a la competencia. Lo de viajar no estaba bien visto. Desde el 2008 las empresas y las personas entienden que debemos ir adonde haya trabajo. Ahora que se está reactivando España vuelve a haber algunas reticencias. Pero en general hemos aprendido que la vida son ciclos y que cuando uno tiene un tamaño debe trabajar donde estén los proyectos.

-¿Cuál es el mayor problema que tiene España?

-No sé; yo no me dedico a eso. España tiene una economía madura, en la que es difícil competir. Hay muy buenas empresas y falta menos por hacer que en otros países. Ahora que pasó la crisis volveremos a hacer aeropuertos, etcétera. Pero es una economía madura.

-¿Están preocupados de que se separe Cataluña?

-Le dije que trabajamos en 36 países y tenemos ocho filiales, y una novena quedará constituida en junio. Sobre este asunto no podemos hacer nada. Lo dirigen los políticos y la sociedad. Tendremos que asumir lo que venga.

-¿Cómo es el plan de futuro?

-Nuestro negocio está dividido en cinco áreas y cada una de ellas tiene un responsable. Prevemos que hasta el 2020 la sección que más crecerá será la de proyectos, que es la de grandes edificios. Lleva un crecimiento sostenido durante los últimos años de más de un 20 % anual, y este año duplicará la facturación. Además, nuestra intención es consolidar los países en los que estamos, donde queremos ser un actor importante en los cerramientos. En Panamá somos ahora mismo el primer fachadista del país, en Colombia somos el segundo, y en Argentina también queremos serlo, aunque estamos empezando y tenemos ahora mismo contratos por 16 millones de dólares. Por otra parte, nosotros queremos hacer una expansión de la compañía muy importante en Estados Unidos.

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