Miguel Ángel Gallo, «gurú» del management y profesor de Dirección Estratégica en el IESE Miguel Ángel Gallo es la máxima autoridad europea en empresas familiares. Este «gurú» del management ha publicado una docena de libros sobre las pecualiaridades en la gestión de este tipod e compañías. Lleva 35 años como profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE) que la Universidad de Navarra tiene en Madrid y Barcelona. Tambien ha sido profesor en el prestigioso MIT de Boston. Gallo clausuró ayer el curso sobre empresas familiares de la Escuela de Empresariales.
31 ene 2002 . Actualizado a las 06:00 h.Llega a la Escuela impecablemente trajeado y acompañado por Miguel Ángel Crespo, el organizador del curso. A sus 68 años es un excelente comunicador y se le nota en las inflexiones de voz, en la manera de gesticular, en las posturas. Está obligado a captar la atención de sus alumnos, muchos de ellos brillantes dirigentes de las principales empresas españolas. -He leido algún artículo suyo en el que dice que la educación en el hogar es fundamental para las empresas familiares. En casa aprendes a amar a la empresa o a odiarla. -Si quieres garantizar la unidad en la empresa familiar, primero tienes que ganarte la confianza de la gente que está contigo, pero además tienes que amar a la empresa porque te va a pedir sacrificios muchas veces. El amor a la compañía es un ideal que tienes que transmitir a tu familia con tu ejemplo. Si ves que tu madre está enfadada todo el día con tu padre por culpa de los negocios, si ves que tu padre no tiene un minuto para jugar contigo proque está trabajando, entonces no aprendes a amar a la compañía, sino a odiarla. -Eso ocurre muchas veces. Muchos hijos no ven a su padre porque está siempre en la empresa y cuando son mayores piensan: ¡yo no quiero llevar la misma vida que tenía mi padre!. -Es que es un mal asunto. Para que una empresa familiar tenga continuidad tiene que formarse una familia empresarial, donde parezca lógico arriesgar dinero y dedicar esfuerzos a ese objetivo. -¿En las sociedades familiares hay más adictos al trabajo que en las que no lo son? -Es indiferente el tipo de empresa. Lo que ocurre es que en las familaires el consejero delegado hace de secretaria y de barrendero. Se puede preocupar hasta de cómo están colocados los ceniceros. En otro tipo de compañías el directivo sólo hace de directivo. El control que pretenden llevar algunos propietarios de empresas familiares llega a veces hasta a la comida. En la saga de los fabricantes de coches Ford, el tercero en la dinastía pedía a sus directivos que fueran austeros en las comidas y se ponía como ejemplo. Aseguraba que sólo se tomaba una hamburuguesa al mediodía. Cuando murió le preguntaron al cocinero y contó que todos los días tenía que ir a la carnicería, comprar el mejor solomillo, picarlo y elaborar la mejor hamburguesa con él. -A veces los hijos no quieren estudiar la carrera que les prepare para seguir la empresa familiar y se ven en cierta manera obligados por la responsabilidad. -Eso destroza a las empresas familiares. Donde no hay libertad, no hay unidad. Hay que formar a los hijos para que sean libres. No se puede forzar a un hijo a que tome el rumbo que uno marca. Cuando lo fuerzas el hijo acaba liquidando la empresa y marchándose. -¿Es un tópico el que el nieto del fundador destruye la empresa? -En la mitad de los casos eso ocurre porque el abuelo no ha preparado bien la sucesión. Deja el negocio moribundo a su hijo y llega el nieto y no tiene más remedio que enterrarlo porque empieza a oler mal.