Para pensar bien, ¡escribe! (palabra de Jeff Bezos)

No es broma. La productividad propia, la de él mismo, Bezos la atribuye a una gran capacidad de concentración y, en los últimos años, a la perseverancia de su entrenador personal que consigue que cada día dedique 30 minutos a ejercicios de cardio y otros 45 a levantar pesas (esto lo afirma con humor, pero lo practica en serio). La productividad de sus equipos, por otro lado, pasa por prohibir el uso del PowerPoint o cualquier otra herramienta audiovisual para hacer presentaciones.

Defiende Bezos que PowerPoint es «una herramienta para la persuasión, que se utiliza con fines comerciales, y eso no es eso lo que quieres que haga tu propio equipo. No quieres que ellos te vendan algo porque lo que estás buscando es la verdad sobre algo que afecta a tu propio negocio». Añade que usar esos programas es fácil para el ponente y difícil para el receptor. «Y el memorando que yo quiero es todo lo contrario: es difícil escribir seis páginas buenas, te puede llevar dos semanas hacerlo, pero para la audiencia es mucho mejor, porque cuando lo lees tienes una idea completa de toda la propuesta».

Para ello, obviamente, el memo tiene que ser una sólida narración, en la que no haya nada superfluo ni débilmente argumentado. El fundador de Amazon exige escribir de forma 'narrada', «con sus sustantivos, sus verbos...», especifica, y no con 'eslóganes' porque eso implica que, al elegir cada palabra y cada sintaxis, se refuerzan los argumentos más sólidos. «Cuando escribes bien, es difícil esconder un pensamiento débil, flojo».

Pero es más, Bezos no permite que esos informes se envíen y se lean antes de la reunión porque, en su experiencia, casi nadie les dedica suficiente atención, los ejecutivos tienden a leerlos por encima porque están muy ocupados y, «lo que es peor, en la reunión se esfuerzan, como colegiales, en fingir que lo han leído». En su lugar, Bezos convoca la reunión y, una vez sentados, se comienza con la lectura de los seis folios, generalmente en papel, durante 30 minutos, en absoluto silencio. Cuando todos han leído el informe, es cuando el autor procede a defenderlo y el resto a cuestionarlo. «Ahora estamos todos en la misma página y la discusión es mucho mejor».

Luego, por supuesto, hay otro tipo de reuniones 'menores', en las que las decisiones son menos trascendentes y se pueden tomar más rápido, pero insiste Bezos, «mi reunión perfecta parte siempre de un documento claro y conciso. Lo que yo quiero es tener un documento nítido y una reunión desordenada».

Esta forma de trabajar de Bezos enlaza, en un formato mucho menos exigente, con otra tendencia que se ha reforzado en los últimos años: el brainwriting frente al brainstorming. Hace ya tiempo que comenzaron a cuestionarse las sesiones de brainstorming, aquellas reuniones en las que se 'lanzaban' ideas, que se pusieron tan de moda en los 90. La estrategia del brainwriting, que consiste en escribir las ideas en lugar de expresarlas en voz alta, se ha ido instalando en las empresas para evitar que la participación se incline a favor de «los egos más grandes, las voces más altas y las personas más poderosas», según escribió el profesor de Wharton Adam Grant en un reciente artículo en Time. Además, dice, nuestros cerebros no están preparados para «generar ideas, escuchar las de los demás y evaluar a la vez». El proceso de brainwriting garantiza que todas las ideas se pongan sobre la mesa y que todas las voces participen en la conversación. «El objetivo no es ser la persona más inteligente de la sala, sino hacer que la sala sea más inteligente».

Hay que dejar claro que la propuesta de Bezos, obviamente, no es poner post-it en la pared. Pero escribir 'recupera enteros' en el universo de los emprendedores. Bezos —que ya no está implicado en la gestión diaria de Amazon sino en la de Blue Origin su empresa 'espacial'— va un poco más allá y explica cómo tomar decisiones y asegurarse de que funcionan una vez conocidas las propuestas. Especialmente, cuando son decisiones que él llama «de una sola puerta», en las que no puedes dar marcha atrás o hacerlo sería extremadamente costoso. Y en ese tipo de decisiones, dice, no le vale el 'compromiso', pactar concesiones. Bezos lo explica así: «Por ejemplo, yo te puedo preguntar 'a qué altura está el techo de esta habitación' y tú dices '3 metros' y yo digo '2,5 metros' y decimos, 'vale, acordemos que es 2,75 metros'. No tiene sentido. La decisión correcta no es pactar, sino medir. Pero medirlo requiere energía y el compromiso es más cómodo. Es un mecanismo de resolución que no lleva a la verdad. En el caso de la altura del techo, el compromiso no sirve porque puedes saber la verdad». Admite, eso sí, que hay cuestiones en las que no es tan fácil determinar la verdad. Ahí puede entender el compromiso en una discusión. Pero sin dejar de poner en práctica todas las acciones posibles para resolver la cuestión, porque «el objetivo siempre es llegar tan cerca de la verdad como sea posible».

Otro mecanismo que Bezos detesta es la cabezonería, que gane el que antes agota al contrario. A sus ejecutivos les prohibe decidir por el mecanismo de 'quién se rinde antes'. «Si se llega a ese caso, escala el problema, trasládalo arriba. Y hazlo lo antes posible», recomienda. En una empresa, dice, es clave tener una estructura en la que las decisiones se puedan tomar rápido.