La mayoría prepara con mimo el «onboarding» de los nuevos empleados, pero los mejores procuran cuidar también la experiencia de los candidatos rechazados.
13 abr 2022 . Actualizado a las 05:00 h.Me fascinan los procesos negativos. Aquellos que, para obtener un resultado positivo, generan un impacto negativo similar o superior. Probablemente, uno de los más conocidos sean los procesos de selección, donde por cada candidato seleccionado suele haber varios rechazados.
Sin embargo, la inmensa mayoría de empresas siguen desentendiéndose de esa negatividad generada, un enorme error de gestión que puede llegar a ser catastrófico en industrias donde existe una carestía endémica de profesionales cualificados, como en el caso de la Informática.
Siempre repito a las empresas con las que trabajo que, para poder encontrar «talento» deben cambiar por completo el paradigma y asumir que, cuando contratan no están «comprando» sino «vendiendo». Vendiendo su proyecto a un profesional que ya tiene un buen puesto de trabajo y, probablemente, más ofertas de empleo similares a la suya.
Si abrazamos ese nuevo paradigma, deberíamos empezar a considerar a los candidatos como potenciales «clientes» y preocuparnos muy mucho por el posible descontento que causemos en los mismos. Un estudio encargado por Coca-Cola en 1980 ya determinaba que cada cliente insatisfecho habla sobre su experiencia con una media de 10 personas, el doble que en el caso de los clientes satisfechos.
Si para seleccionar un candidato que cubra una vacante dejamos a 5 descontentos, eso significa que alrededor de 50 personas recibirán una impresión negativa de nuestra compañía… y no hay candidatos más descontentos que los rechazados.
Una buena base para evitar ese descontento es diseñar un proceso de selección sencillo y transparente, e invertir los recursos necesarios para que sea lo más rápido posible. A nadie le gusta esperar 3 semanas para conocer el resultado de una entrevista o, peor aun, no volver a tener noticia alguna después de hacerla.
Otra, seguir a rajatabla el principio de reciprocidad o do ut des: devolver al candidato, como poco, lo mismo que nos ha dado. Si le exigimos que nos entregue sus datos profesionales, deberíamos corresponder con información detallada sobre nuestra empresa. Si le pedimos que invierta tiempo en una prueba de selección, deberíamos emplear el mismo tiempo en evaluarla y dar feedback accionable.
Pero por muy bien que lo hagamos, a nadie le gusta ser descartado para un puesto que desearía ocupar. A lo largo de los años, en Manfred hemos identificado algunas buenas prácticas para mitigar el descontento que provoca un rechazo, dependiendo de la fase del proceso en el que esta se produzca.
Si el descarte se produce al principio, por simple comparación de curriculums, deberíamos indicar a los candidatos rechazados qué características comunes cumplen los que han pasado la primera criba —estudios, experiencia, habilidades— para que salgan del proceso sabiendo qué conocimientos deben adquirir para ser competitivos en procesos similares.
Si el final llega en la «entrevista cultural» —que suele ser la prueba más subjetiva de todas— el mismo debe basarse siempre en las respuestas del candidato, no en impresiones, e intentar que las mismas sean evaluadas por más de una persona para eliminar posibles sesgos. A la hora de transmitir los motivos del descarte, hay que dejar claro a los candidatos porqué creemos que sufrirían para adaptarse al día a día de la empresa, puntualizando siempre que en esta fase no les estamos juzgando sino intentando evitar una mala experiencia para ambas partes. No hay nada de malo en que alguien sea tímido y reservado, pero sufrirá en un trabajo que le exija ser extrovertido en su día a día.
Llegados a las entrevistas o pruebas técnicas, deberíamos recordar que el objetivo no es identificar exhaustivamente los errores que cometan los candidatos sino comprobar si tienen o no las habilidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo. En el caso de que no las tengan, deberíamos detalla que respuestas fundamentan nuestra conclusión de que todavía carecen de ellos, qué conocimientos pueden adquirir o reforzar y —si es posible— feedback accionable sobre cómo podrían adquirirlos: cursos, lecturas, prácticas...
Finalmente, si el descarte llega no porque no sean aptos para el puesto sino simplemente porque hubo candidatos mejores, deberíamos detallar qué nos ha hecho decidirnos por otros candidatos con total honestidad. Los candidatos que lleguen a esta fase deberían ser las primeras personas a las que llamáramos al abrir otro proceso de selección similar y, si lo hemos hecho todo bien, deberían estar dispuestos a volver a participar en el mismo.
Por eso, aunque cuando se habla de optimizar procesos normalmente solo se contempla incrementar el beneficio de los mismos, debería preocuparnos tanto o más disminuir al máximo posible el efecto negativo de los mismos. Da igual si se trata de un proceso de selección de personal o de licitación, para recibir ofertas de distintos proveedores.
A la larga, el impacto es infinitamente mayor.
Nos vemos en Granada el próximo 7 de mayo
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