El recruiting técnico es LA SELVA. Un territorio inhóspito donde impera la ley del más fuerte y nadie se fía de nadie. Una de las peores prácticas que he conocido desde que trabajo en el sector es el backchanneling o el acuerdo entre dos compañías para que una empresa no contrate empleados de la otra, lo que restringe su carrera profesional... sin que estos tengan la más mínima idea, claro.
Normalmente este tipo de acuerdos se cierran a alto nivel con un simple apretón de manos, por eso son muy difíciles de demostrar.
Uno de los primeros casos de backchanneling documentados arrancó en 2005, con una serie de mails de Sergey Brin en los que este comentaba cómo Steve Jobs le había llamado para advertirle de que, si contrataban a una sola persona del equipo de Safari, lo interpretaría como una «declaración de guerra» entre Apple y Google; lo que derivó en un acuerdo para que ninguna de las dos empresas valoraran siquiera a los candidatos que trabajaban en la otra.
No cabe duda de que podemos encontrar backchanneling en cualquier sector, pero el ecosistema tecnológico en general —y el estartapil en particular— es bastante endogámico, así que, es habitual que se forjen relaciones personales que puedan derivar en backchanneling... y lo entiendo, porque yo mismo estuve a punto de sucumbir al «poder del lado oscuro».
El problema del backchanneling es que los que lo practican creen que los trabajadores se «quitan», en vez de aceptar que se marchan. En una vida anterior, trabajaba en una startup en la que construimos un producto buenísimo, pero no tanto como para compensar un modelo de negocio de mierda, aunque eso no lo sabía entonces. Programábamos de sol a sol, lanzando funcionalidad tras funcionalidad y esperando que la siguiente fuera la que nos llevara a otro nivel.
En ese contexto de máxima tensión, nuestro diseñador se postuló para una posición abierta en la empresa de un colega, que me llamó para asegurarse de que no habría ningún problema. Sería un hipócrita si no reconociera que, durante dos segundos, llegué a considerar pedirle que contratara a cualquier otro... pero no lo hice. Era una estupenda oportunidad profesional, en un sitio magnífico, donde iba a cobrar más y a aprender muchísimo. Sencillamente, no podíamos competir. Solo quedaba darle las gracias por su contribución y desearle toda la suerte del mundo.
Desde ese momento, me prometí a mí mismo que jamás descartaría a un candidato por el simple hecho de que trabaje con algún amigo o cliente... porque el backchanneling más común no es el expresamente pactado, sino el tácito o «preventivo», una especie de restricción que algunos se autoimponen. Es un error.
El backchanneling no soluciona los problemas de un colega ni de una empresa, solo los enmascara o —como mucho— los aplaza. Y, al contrario de lo que muchos empresarios como Steve Jobs puedan creer, exigir backchanneling no es un signo de fortaleza sino de debilidad. De la poca confianza que tienes en tu plantilla.
No podemos evitar que estas prácticas sigan orquestándose en la oscuridad, pero sí poner nuestro granito de arena para intentar erradicarlas. En Manfred, por ejemplo, nos negamos a firmar cualquier tipo de cláusula que nos prohiba gestionar candidaturas de los empleados de nuestros clientes. Y nos sentimos bastante legitimados para hacerlo puesto que no pedimos nada que no hagamos ya nosotros en casa: no tenemos ningún tipo de directriz que nos impida gestionar la carrera de candidatos que trabajen en Sngular —el grupo que nos compró y del que somos parte— y lo hemos hecho.
Entiendo que las empresas estén escaldadas después de años de malas prácticas en el sector —me han contado miles de historias de terror, sobre recruiters que llevaban gente a una empresa... solo para, después de haber cobrado su comisión y cubierto el tiempo de garantía, bombardearles con otras ofertas de empleo—, pero hay maneras de convertir el recruiting en un juego de suma positiva.
Nosotros, por ejemplo, nos dotamos de un compromiso ético donde nos comprometimos a no contactar proactivamente con los empleados de nuestros clientes para proponerles nuevas oportunidades laborales... otra cosa es que ellos contacten con Manfred para que les ayudemos a gestionar su carrera profesional.
Sabemos que esa filosofía nos ha hecho perder un montón de cuentas, pero un cliente que no entienda que si un empleado se quiere marchar se va a marchar —con Manfred o sin Manfred— no es un cliente al que podamos aportar valor. Los empresarios y directivos tienen que asumir que la táctica más efectiva para conservar tu plantilla no es dificultar su movilidad, sino crear un entorno laboral del que no se quieran marchar.
¿Y tú? ¿contratarías a alguien que trabajara para un/a colega? ¿Alguna vez te has visto en la tesitura de poder hacerlo? Comenta en Twitter con el hashtag #bonilista para continuar la conversación y que todos podamos participar en la misma.
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