Cómo integrar bien un equipo técnico externo en tu empresa

David Bonilla

RED

Hugo Tobio

12 may 2021 . Actualizado a las 05:00 h.

La crítica a las consultoras informáticas y el desprecio por la calidad de sus servicios se ha convertido en una constante en el sector. Quizás ha llegado el momento de preguntarnos si somos parte del problema o de su solución.

Todas las empresas de servicios informáticos son iguales, auténticas «picadoras de carne» que venden horas de programador al peso y a las que les da igual lo que hagan y cómo lo hagan mientras puedan facturar por ellos.

Así ven la profesión, a grandes rasgos, los técnicos que leen la vida en blanco y negro; y transitan por ella dejándose guiar por rancios prejuicios y sesgos. El Mundo Real, sin embargo, es algo más complejo.

Mi trabajo me ha dado la oportunidad de conocer compañías de todo tipo y condición. En más de una ocasión, he asistido a reuniones en las que se criticaba sin ningún recato el trabajo de otros proveedores, pero jamás he conocido una empresa que haga el ejercicio de preguntarse cómo de buena es como cliente y tenga la mínima capacidad de autocrítica necesaria para identificar áreas de mejora, más allá de pagar a tiempo las facturas. Es fácil echar siempre la culpa de todo a «los otros» cuando, quizás, el problema es no considerarlos de «los nuestros».

«Ir juntos es un comienzo. Mantenerse juntos es un progreso. Trabajar juntos es el éxito».  Henry Ford

Por eso, cuando empezamos a desarrollar nuestro producto -con equipo propio, pero trabajando de forma coordinada con dos empresas externas, La Personnalité y Swwweet- me prometí a mí mismo que usaría nuestra propia experiencia para intentar extrapolar una serie de buenas prácticas a la hora de integrar equipos externos de desarrollo. Y, una vez identificadas, validarlas y tamizarlas con la opinión de profesionales que llevan décadas trabajando en el desarrollo de software desde ambas perspectivas, como clientes y proveedores. 

Las conclusiones son dignas del Capitán Obvio y no sorprenderán a nadie, pero desgraciadamente su aplicación no es -ni mucho menos- un estándar en nuestra industria.

1. Contratar para mejorar tu potencial, no tu cuenta de resultados 

Hay muchas ocasiones en las que tiene todo el sentido del mundo contratar a un equipo externo, pero cuando una empresa tira de proveedores externos simplemente porque salga más barato que incorporar gente en plantilla o el balance quede mucho más bonito contabilizando los costes de desarrollo como CAPEX en vez de como OPEX, lo que se está buscando no es ampliar el potencial técnico sino ahorrar costes. 

Los primeros que deberían revelarse contra ese tipo de prácticas son los propios técnicos de la empresa, porque la existencia de las mismas revela un montón de «malos olores». O bien se considera que el desarrollo y gestión de la tecnología es una mera commodity y da igual ocho que ochenta; o alguien cree que fuera puede conseguir más barato lo mismo que tiene en casa, lo que implícitamente quiere decir que considera que el personal interno está sobrepagado.

No hay nada más estúpido que un Departamento de Compras intentando rebajar el margen de proveedores habituales con el argumento de que «ganan mucho», en vez de fidelizándolos a largo plazo y asegurándose de que mantienen la calidad de servicio que les ha ayudado a conseguirlo. 

2. Contar con herramientas, procesos y onboarding comunes 

Una de las claves para que un equipo externo se integre con éxito en cualquier organización es que tenga acceso a la misma infraestructura que el personal interno y la use siguiendo los mismos procesos.

Y, por supuesto, todo el que fuera a trabajar en un proyecto debería pasar por un proceso de onboarding común. Si creemos que el mismo es imprescindible para que nuestros empleados sean autónomos y productivos lo antes posible, ¿por qué no debería serlo también para de nuestros proveedores? 

Una de las objeciones que suelen esgrimirse para separar contextos y procesos es la dificultad de compartimentar determinada información sensible -no ya del proyecto, sino de la empresa- o asegurar la privacidad de los datos personales de usuarios y clientes. Pero, en la práctica, la inmensa mayoría de los problemas de seguridad y privacidad se resolverían asumiendo que nada dentro de nuestra organización debe estar disponible para «todos» sino que siempre debemos otorgar permisos de forma específica, incluyendo a un grupo de usuarios llamado «empleados» que aglutine a toda nuestra plantilla. 

3. Permitir la comunicación directa, sin intermediarios 

Si no se nos ocurre controlar todas las interacciones de nuestros empleados, ¿por qué deberíamos hacerlo con colaboradores externos? Es absurdo controlar y filtrar la información que se transmite entre unos y otros. 

Para que un equipo funcione como tal, sus miembros deben poder comunicar y colaborar con relativa facilidad y libertad. Cuando el trabajo se realice de forma remota o en distintas instalaciones, eso implica la existencia de un canal de comunicación compartido por todos, que permita tanto las conversaciones grupales como los diálogos y asegure la privacidad de las mismas. 

Y, por supuesto, también deberíamos asegurarnos de que todos los implicados en un proyecto acceden a toda la información relevante del mismo -wikis, blog, documentación, listas de correo-, incluyendo las reuniones de resolución de dudas o puesta al día.

«Recuerda, el trabajo en equipo comienza por generar confianza. Y la única forma de hacerlo es superar nuestra necesidad de invulnerabilidad».  Patrick Lencioni

4. Promover la proactividad y la singularidad, en vez de la obediencia ciega y la uniformidad 

Una de las principales excusas para evitar compartir herramientas y procesos es que la colaboración sea considerada cesión ilegal de trabajadores, una práctica prohibida por el Estatuto de los Trabajadores. Pero el Estatuto dice que la empresa contratada debe «contar con medios necesarios para el desarrollo de su actividad» no que no pueda usar otros, compartidos con el cliente, para ser más eficiente. 

Lo que sí explicita el Estatuto es que el servicio prestado no debe ser «una mera puesta a disposición de los trabajadores de la empresa cedente a la empresa cesionaria», así que, nunca deberíamos esperar un ejército de minions que se limite a hacer lo que les pidamos sin preguntar, sino un grupo de profesionales que nos ayuden a definir qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo. Nadie conoce mejor que un cliente sus necesidades y oportunidades, pero un proveedor externo ha podido encontrarse con una problemática parecida en otro proyecto y tener identificadas tanto potenciales soluciones como patrones de fracaso. Ambas partes deberían colaborar respetando el know-how del otro, en vez de despreciarlo por defecto. 

Tampoco deberíamos esperar que ese espíritu de adaptación al cliente tenga que laminar las peculiaridades, rituales y cultura de un proveedor. El objetivo nunca debería ser obligarlos a cambiar sino encontrar proveedores compatibles con nosotros. El objetivo nunca debería ser asimilarlos sino integrarlos. 

5. Cultivar las relaciones, no solo las transacciones

Algunas organizaciones no solo no promueven el tejido de relaciones personales con el personal de sus proveedores o clientes, sino que hasta las desaprueban porque lo consideran «poco profesional», pero no trabajamos con máquinas sino con seres humanos. Los ordenadores son meras herramientas que solo nos ayudan a ser más eficientes.

Si tratamos a nuestros proveedores como una simple herramienta que usar mientras nos sea útil, no podremos esperar más lealtad, iniciativa o compromiso que los que nos daría un martillo. Si los tratamos como personas y nos preocupamos por su bienestar más allá de un proyecto, es probable que recibamos el mismo trato. 

Si tenemos claro que si lo único con lo que contamos para fidelizar a un trabajador es el salario, tarde o temprano encontrará otro empleador que le pague más y se acabará marchando. ¿Por qué damos por hecho que lo único que le importa a un proveedor es la tarifa que le paguemos? 

6. Crear una cultura de confianza basada no solo en las relaciones sino en unas reglas de juego claras

 Pero la confianza entre dos organizaciones no puede depender exclusivamente de las relaciones personales. Debería perdurar en el tiempo, independientemente de quién permanezca en plantilla, y ser capaz de sobreponerse a la posibilidad de que alguien -a título individual- la traicione. Por eso, es una buena práctica dotarse de un conjunto de normas y acuerdos que definan cómo se desarrollará esa relación profesional y que hagan explícito lo que creemos implícito.

Y, si de verdad queremos honrar esa confianza, cualquier cambio posterior debería pactarse y consensuarse entre iguales, no tratar de imponerse por estar en una situación de poder con la otra parte. 

Para conseguir buenos proveedores lo mejor que podemos hacer es intentar ser buenos clientes

Sería interesante hacer una radiografía del sector compartiendo cuántos de estos seis puntos cumplimos los que trabajamos con equipos técnicos externos integrados en nuestra estructura o somos miembros de uno de ellos. 

Podemos seguir engañándonos a nosotros mismos creyendo que, cuando tenemos un problema con un colaborador externo, la culpa siempre es de «los otros», en vez de asumir que, en la mayoría de las ocasiones, nuestros proveedores no son más que un espejo que refleja cómo somos.

En un mundo donde las estructuras cada vez son más líquidas, quizás deberíamos desdibujar las líneas entre «unos» y «otros» para conformar un único equipo.

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