733 días

En los dos últimos años me ha dado tiempo a fundar una compañía, hacerla crecer, cometer grandes errores, disfrutar de pequeños éxitos, venderla y -sobre todo- aprender un montón de lecciones en el proceso.

El pasado viernes se cumplieron dos años desde que constituimos Manfred como compañía, lo que fue todo un hito en sí mismo, porque ya llevábamos 9 meses operando.

Hasta ese momento, Manfred no era más que una «marca» de Bonillaware S.L.U., la sociedad que creé hace 10 años y que -desde entonces- ha servido de paraguas para todas mis iniciativas, desde la organización de la Tarugoconf a la venta de empanadas gallegas por Internet. Pero, en cuanto Manfred demostró mínimamente tener un modelo de negocio viable, decidí dotarle de entidad jurídica propia. Entre otras cosas, para que los empleados pudieran adquirir participaciones.

Los 733 días siguientes han sido, sin duda, los más intensos de toda mi vida y la han cambiado para siempre. Apenas un año después, vendimos la compañía a Sngular. Cerramos el segundo facturando más que nunca y triplicando la plantilla con la que arrancó la compañía, así que, sería fácil dibujar una historia de éxito profesional que acentuara el «efecto halo» del emprendedor protagonista -una más-, pero creo que es mucho más interesante e inusual compartir como algo así puede cambiar tu día a día; y las circunstancias que llevan a un tipo -que, básicamente, podría hacer lo que le diera la gana- a seguir haciendo lo mismo.

Jamás habría llegado hasta aquí sin la ayuda de mi familia, socios, amigos y compañeros, pero hoy me voy a permitir el lujo de hablar de mí, de lo que he ido sintiendo durante todo este tiempo.

El primer año

Podría intentar convenceros de que soy un visionario con las ideas claras desde el principio, pero aunque hemos seguido casi al milímetro la hoja de ruta con la que arranqué, cree Manfred pensando en que -a malas- sería un negocio que al menos pagaría una nómina y podría gestionar desde la cocina, sin tener que invertir muchos más recursos.

Mirando atrás, en el primer año de Manfred como compañía, mi mayor logro fue convencerme de que el proyecto tenía mucho más alcance y permitir que él mismo creciera. No fue sencillo. Venía de una etapa bastante dura, de pegarme hostia tras hostia, y lo último que me apetecía era volver a gestionar un equipo y responsabilizarme de sus nóminas. Sin embargo, ahí estábamos de nuevo.

Y cuando por fin di ese paso y estaba mentalizado para volver a arriesgarlo todo, llegó la propuesta de Sngular para adquirir Manfred y seguir desarrollando mi visión con todo sus recursos. La mayoría de empleados y socios creía que llegaba demasiado pronto; y que Manfred no había alcanzado -ni de lejos- todo su potencial. Tenían razón, pero por primera vez en mi carrera profesional, tome una decisión pensando exclusivamente en mi familia.

Candela sufrió una crisis de ansiedad por toda la tensión que había supuesto preparar la #tarugo4 al mismo tiempo que seguíamos trabajando y tuvimos que ir al hospital. Durante aquellas horas en Urgencias no dejé de pensar en Felipe, que se había dejado la piel para levantar su empresa y -cuando por fin empezaba a ver la luz- descubrió que tenía un tumor cerebral. Su enfermedad nos devastó a todos los que le rodeábamos y nos recordó lo injusta, arbitraria y frágil que es la vida. Yo no era ningún Dios sino un tipo de 42 años que me acercaba peligrosamente a la edad en la que mi propio padre murió de un infarto, cuando yo aún estaba en la universidad.

Ese fue el contexto en el que decidí aceptar la oferta de Sngular. La no-negociación fue absurdamente inocente. Escribí un correo a José Luis Vallejo en el que no le ocultaba nada de lo que sentía y pensaba. Puse un precio a la empresa calculado como múltiplos de EBITDA, pero que en realidad se basaba en el «CAITDA» (cantidad que le quedaría a mi familia, después de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) con la que me quedaría tranquilo si, el día de mañana, me pasaba algo. Sorprendentemente, José Luis aceptó. 

El segundo año

Celebramos el primer aniversario de la constitución sopesando que, finalmente, la venta no se cerraría. Llevábamos casi un mes confinados, tanto Sngular como Manfred atravesábamos un momento muy complicado, y aún quedaban algunas semanas para la firma en la notaría.

Tras haber vendido «mentalmente» la compañía ya, recuerdo encerrarme en el dormitorio mientras Candela y los niños jugaban en el salón para mentalizarme de nuevo que seguiríamos remando solos. No tenía ni idea de lo que iba a pasar, pero al menos habíamos hecho nuestros deberes en 2019: teníamos caja suficiente para pagar nóminas durante un año aunque no ingresáramos nada.

Todos los procesos de selección que llevábamos se habían parado. Hubiera sido comprensible que Sngular también quisiera pausar la operación o renegociar los términos de la misma, pero en medio de la peor crisis económica y sanitaria del último siglo, no movieron ni una coma. Y la venta se cerró.

Con la perspectiva del tiempo creo que el mayor éxito de este segundo año es que la adquisición parezca algo remoto y poco importante, de la que nadie habla. Uno de los mayores miedos que tenía era que, aunque siguiera siendo el mismo, la percepción que otros tuvieran de mí pudiera cambiar, tanto profesional como personalmente.

Cuando un emprendedor recibe una cantidad importante al vender la empresa que fundó es normal poner en duda su motivación e implicación futura en el proyecto, pero -pesar de que los empleados de Manfred conocen exactamente mis ingresos por la venta de participaciones- ya no es un tema digno de mención cuando nos reunimos para comer o cenar fuera del trabajo, como si la misma nunca se hubiera producido.Creo que una de las claves ha sido que Sngular nos dio total autonomía. Cuando no hay cambio alguno en la gestión o en la estrategia es fácil que tú tampoco cambies, sigas reconociendo la empresa como propia y a ti mismo como el último responsable de que todo el mundo cobre su nómina. Al menos, a mí me ha pasado.

La venta tampoco es un tema especialmente relevante entre mi familia y amigos. Ya he comentado que la principal motivación de la misma fue conseguir un CAITDA para asegurar el bienestar de mi mujer y mis hijos en el caso de que me pasara algo, así que, no hemos modificado sustancialmente nuestro estilo de vida. Eso sí, sería absurdo e hipócrita no reconocer que nuestro día a día ha cambiado.

La mayor diferencia al contar con un colchón es dejar de sentir presión por ahorrar todos los meses y permitirte ser más osado. Así fue mucho más sencillo emprender el viaje que nos ha llevado hasta A Coruña -ese ha sido el único «capricho» que nos hemos permitido- y, también, ser más ambicioso con Manfred.

¿Y el tercer año?

En este tercer año desde la constitución quiero centrarme en desarrollar el producto que siempre tuve en mente para intentar que los servicios de Manfred puedan escalar, en vez de apilar recruiters sin más.

No lo hago obligado por un acuerdo de permanencia o por compromiso con mis compañeros, sino porque realmente quiero hacerlo. Creo que esa es, junto con la autonomía, la otra clave de la estrategia de fusiones y adquisiciones de Sngular en la que me he involucrado por completo: encontrar gente a la que realmente le guste lo que hace y dotarles de los recursos necesarios para que puedan hacerlo.

Hoy somos 14 empleados, el doble de los que éramos hace apenas un año, pero si seguimos así, dentro de dos podríamos ser 40 o 50, apoyados en tecnología propia para intentar cambiar por completo el recruiting técnico y esa es una aventura que me apetece vivir.

A pesar del éxito de Manfred no me arrepiento ni un solo momento de haberla vendido. Quién sabe, quizás sin ese punto extra de osadía que me dio el no tener que arriesgar todo el patrimonio familiar con cada decisión, jamás hubiéramos llegado hasta aquí. Y, aunque hubiera hecho exactamente lo mismo, el resultado podría haber sido muy diferente.

Quiero pensar que no me he vuelto un gilipollas. No creo tener ninguna receta mágica para triunfar ni estar para dar consejos a nadie. Nos hemos dejado la piel y estoy profundamente orgulloso de todo lo que hemos logrado durante este tiempo, pero no se me olvida que gran parte de nuestro éxito se basó en estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Hay mucha gente que ha trabajado tanto o más que nosotros y no ha tenido la pizca de suerte necesaria para que a una empresa le vayan bien las cosas. Por ejemplo, todos mis compañeros en Otogami.

Quiero pensar que, 733 días después de fundar mi tercera compañía y casi un año después de venderla, sigo siendo el mismo.

Este texto se publicó originalmente en la Bonilista, la lista de correo de noticias tecnológicas relevantes para personas importantes. Si desea suscribirse y leerlo antes que nadie, puede hacerlo aquí ¡es bastante gratis!

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