El «poaching» o la caza furtiva de empleados

Se conoce como poaching -literalmente, «caza furtiva» en inglés- al intento de reclutar empleados de otra empresa que no han solicitado un puesto de trabajo en la nuestra.

En otros sectores -especialmente en un país azotado por el paro, como el nuestro- el poaching sonará a ciencia-ficción, pero el crecimiento exponencial de la industria informática ha invertido las curvas de oferta y demanda de empleo y creado un mercado laboral con más trabajos cualificados que profesionales con los conocimientos y experiencia necesarios para desempeñarlos con éxito.

En ese contexto, si las empresas tecnológicas restringieran sus contrataciones a los profesionales que entran en sus procesos de selección por iniciativa propia jamás cubrirían sus vacantes. Así que se han acostumbrado a aproximarse a potenciales candidatos por tierra, mar o aire para invitarles a participar en los mismos. En Informática, el poaching ha dejado de ser algo excepcional para convertirse en práctica habitual y, también, en un tabú. Un tema del que no se habla porque, en demasiadas ocasiones, va más allá del libre mercado y la libertad de movimiento entre empresas para entrar en una zona gris -tanto ética como legalmente- en donde el termino deja de referirse a la búsqueda genérica de candidatos que no estén buscando empleo de forma activa, para aludir a la práctica de intentar reclutar candidatos en un tu actual empresa... o cliente.

«Juanan, discúlpame, te llamo luego», fue lo único que acerté a balbucear. «Tengo que ocuparme de algo urgentemente». Acababa de recibir un mail que dibujaba una realidad imposible.

«Me han informado de que habéis contactado con alguno de nuestros empleados para ofrecerles participar en un proceso de selección que estáis gestionando. Nos parece un tanto desagradable e incómodo que, cuando apenas llevamos dos semanas trabajando con vosotros, empiecen a pasar estas cosas y -la verdad- es que daña bastante la confianza. Así que, por favor, os rogaríamos que en el futuro se eviten ese tipo de comportamientos».

Tardé menos de cinco minutos en averiguar lo que realmente había sucedido y explicárselo a nuestro cliente. Jamás habíamos hecho poaching, pero -aunque esta era la primera vez que nos acusaban de hacerlo- este tipo de malentendidos eran comprensibles y hasta previsibles. Si algo evidencia que el recruiting técnico está roto, es la sospecha permanente y desconfianza mutua instauradas entre todos los actores involucrados en el mismo -empresas, recruiters y empleados- y cimentadas en años de malas prácticas.

Todo el mundo es libre tanto para ofrecer un empleo a quien le dé la gana como para aceptarlo, faltaría más, pero que un recruiter que ha cobrado una comisión por gestionar la contratación de un empleado intente llevárselo de la empresa que le ha pagado para obtener una nueva comisión no parece ni profesional ni ético. Desgraciadamente, en la selva que ha sido el recruiting técnico, ni estas situaciones han sido excepcionales ni los recruiters son los malos del cuento. Como siempre, la realidad suele ser más compleja que una película de indios y vaqueros.

La inmensa mayoría de recruiters jamás han hecho poaching, pero los que sí lo han hecho tienen todos una cosa en común: ya trabajen como freelances, en una consultora-boutique o en una firma con cientos de empleados, ninguno recluta para sí mismo sino para compañías a las que todo parecía valer con tal de alcanzar sus agresivas -y, a veces, completamente irreales- expectativas de crecimiento.

Por supuesto, una compañía tiene todo el derecho del mundo a utilizar todos los recursos a su alcance para contratar al personal más cualificado para ayudarle a desarrollar su negocio, pero hacer entrevistas a empleados de la competencia, no para evaluar si son los candidatos más adecuados sino para sonsacar información que te proporcione una ventaja competitiva, no parece ni profesional ni ético. Tampoco contratar a alguien no ya por su experiencia, habilidades o potencial sino exclusivamente por la posibilidad de que traiga consigo negocio, conocimiento o personal cualificado de sus antiguos empleadores.

Pero las peores prácticas del sector no han llegado cuando las empresas han hecho poaching sino cuando han tratado de evitarlo a cualquier precio.

 En 2014, se descubrió que siete de las mayores compañías tecnológicas de Silicon Valley crearon una especie de cártel para no quitarse empleados entre sí. Todo comenzó en 2005 -con un correo de Steve Jobs a Sergey Brin en el que le advertía que, si contrataban a una sola persona del equipo de Safari, eso «significaría la guerra» entre Apple y Google- y acabó con un acuerdo para resolver el asunto extrajudicialmente con una multa de 415 millones de dólares.

La inmensa mayoría de compañías jamás han infringido las leyes y algunas hasta han basado en ellas su estrategia anti-poaching, haciendo firmar a todos sus empleados cláusulas que les impiden trabajar en la competencia o restringen las relaciones profesionales que pueden mantener con clientes y compañeros una vez abandonen la empresa. El problema es que en la práctica la efectividad de las cláusulas de no competencia es, cuanto menos, dudosa. En España, donde el derecho al trabajo y a la libre elección de profesión u oficio es un derecho fundamental recogido en el artículo 35 de la Constitución, estas deben cumplir una serie de requisitos y condicionantes para que sean consideradas válidas. Por ejemplo, que exista una compensación económica adecuada para el empleado.

Más de uno entenderá ahora por qué en su nómina se desglosa un salario base y un supuesto complemento en concepto de «no competencia», pero, en cualquier caso, algunas empresas deberían revisar sus políticas anti-poaching ante la evidencia de que la mera existencia de cláusulas de no competencia puede menoscabar la productividad de la plantilla.

Ante la imposibilidad de ejercitar acuerdos de no competencia que eviten el poaching con sus propios empleados, algunas empresas intentan imponerlos a socios, clientes y colaboradores externos. A veces, cuando hemos empezado a trabajar con una compañía -sobre todo, grandes corporaciones- nos han hecho alguna insinuación del tipo «mientras seáis nuestros proveedores, no tocaréis a nuestros empleados, ¿no?». Ante eso, creemos que como profesionales, nuestra obligación es acabar con cualquier zona gris, tanto con clientes como con candidatos, haciendo pública nuestra ética de trabajo y dejando bien claro que jamás haremos poaching, pero si un candidato nos contacta porque no está a gusto en su actual empleo, priorizaremos siempre la legítima voluntad del individuo por encima de los intereses de una empresa, trabaje donde trabaje. Al fin y al cabo, hablar de «caza furtiva» de profesionales es una metáfora tan poderosa como incorrecta. A diferencia del ganado, las personas no pueden ser poseídas por muchos acuerdos de no competencia que firmen.

Afortunadamente, cada vez más y más responsables de recursos humanos asumen que si un empleado se quiere marchar, se va a marchar por muchos impedimentos que le pongan.

De hecho, es mucho más contraproducente retener a alguien descontento en tu plantilla. Algunas compañías como Zappos llegan a ofrecer incentivos a sus empleados para que se marchen voluntariamente para asegurarse de que los que se quedan lo hacen porque realmente quieren, están contentos y comprometidos con la empresa.

Quizás por eso cada vez son más las compañías que apuestan por una estrategia revolucionaria: en vez de evitar a toda costa que tus empleados puedan marcharse, intentar crear un entorno de trabajo del que nadie quiera marcharse aunque pueda hacerlo en cualquier momento, proporcionándoles una remuneración adecuada, unas condiciones que faciliten la conciliación familiar y un entorno que les permita crecer profesionalmente.

 Este texto se publicó originalmente en la Bonilista, la lista de correo de noticias tecnológicas relevantes para personas importantes. Si desea suscribirse y leerlo antes que nadie, puede hacerlo aquí ¡es bastante gratis!

---

---

---