Cómo sabotear la productividad de tu empresa (según la CIA)


 En 2012, la CIA desclasificó un manual de campo publicado en 1944 para adiestrar a los ciudadanos de países enemigos de los Estados Unidos que se oponían a sus respectivos Gobiernos y enseñarles a entorpecer sus políticas de la forma más sencilla y efectiva posible.

Algunos apartados del mismo han quedado obsoletos con el paso del tiempo, pero otros siguen siendo completamente vigentes 76 años después y -lo que es aún más sorprendente- recuerdan algunos de los flujos de trabajo habituales en muchas corporaciones hoy en día para, en teoría, lograr justamente lo contrario que el manual: obtener la máxima productividad de recursos y empleados.

El primer punto del apartado 11, sobre cómo interferir en la producción de una organización, recomienda insistir en hacer todo a través de los canales establecidos, sin tomar atajos que puedan acelerar la resolución de problemas inesperados. En el tercero, sugiere que esa toma de decisiones se haga siempre de forma colegiada, mediante comités compuestos por no menos de cinco personas.

En el subapartado específico para managers y supervisores, propone exigir que todas las órdenes se transmitan por escrito y, aunque haya partes de un proyecto o producto que ya estén acabadas y puedan aportar valor, no entregar nada hasta que todo esté completado y perfecto.

A los empleados sin responsabilidades de gestión les aconseja convertirse en cajas negras, no transmitir conocimiento ni enseñar habilidades a compañeros más inexpertos.

Si reconoces el día a día de tu empresa en esas directrices, enhorabuena. Estáis haciendo un sabotaje a vuestra propia productividad de libro.

Sin embargo, todo esto no es nada nuevo. El manual ya ha sido analizado anteriormente en artículos -por ejemplo en este de Business Insider- e incluso en Twitter, como en el estupendo hilo de Hugo Sáez.

Pero quizás el contenido más interesante no es el conjunto de peculiares medidas sino el contexto que las justifica y qué podemos aprender del mismo. El manual identifica la toma errónea de decisiones y una actitud poco cooperativa en el trabajo como la principal causa de accidentes, retrasos y paradas «incluso en tiempos de paz», así que parece obvio que deberíamos hacer exactamente lo contrario para incrementar nuestra productividad: tomar decisiones informadas y fomentar la cooperación en el trabajo.

Y, por obvio que parezca, en pleno 2020 aún podemos encontrar empresas -por ejemplo, en el sector del recruiting- que asignan objetivos individuales a sus empleados y los ponen a competir entre sí. Pero, al contrario de lo que piensa mucho águila de los negocios, esa competición interna no redunda en un beneficio para la compañía sino en comportamientos tóxicos, como recruiters que se «guardan» los candidatos más brillantes que encuentran -en vez de presentárselos a compañeros que llevan procesos de selección donde encajarían perfectamente- para «encajarlos» en puestos que gestionan directamente y así alcanzar sus objetivos personales. Un desalineamiento TOTAL entre los intereses de la empresa y los de sus trabajadores. Un plan sin fisuras.

Pero quizás el concepto más importante que introduce el manual -y el más revolucionario, después de tanto tiempo- se introduce en el tercer apartado, que explica cómo motivar a los saboteadores, donde se afirma sin ningún tipo de dudas que hacer estupideces a propósito es contrario a la naturaleza humana. Algo que, 65 años después, Daniel H. Pink constató de nuevo en su libro Drive, donde se recogen estudios de diferentes universidades que demuestran que la motivación humana es mucho más intrínseca -hacer algo por el simple placer de poder, saber y querer hacerlo bien- que extrínseca, impulsada por premios y castigos. El palo y la zanahoria.

Para motivar a nuestro equipo -además de una retribución adecuada- solo necesitamos crear un entorno donde puedan hacer bien su trabajo, donde cada vez puedan hacerlo mejor y, además, contribuyan a un propósito en el que crean, más allá de ganar más y más dinero. Quizás ha llegado el momento de que, por fin, dejemos de sabotearnos a nosotros mismos y adaptemos nuestras organizaciones y procesos a una realidad que ya era obvia hace 76 años. Al menos para la CIA.

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