El día cero

Cuando todo esto pase las empresas tecnológicas que logren sobrevivir tendrán que competir por el talento en un mercado con muchos más actores adaptados al trabajo remoto y, por tanto, mucho más global


El COVID-19 ha transformado nuestra vida y afectado a nuestra Sociedad hasta tal punto que parece obsceno ignorarlo, sobre todo cuando aún hay personas que por ignorancia o indolencia todavía no han tomado las medidas básicas para frenar el virus en vez de extenderlo. Mi mujer cree que debería usar mi mínima capacidad de influencia para concienciar a la gente. Sin embargo, muchos están hasta el nackle del tema que monopoliza nuestro día a día y preferirían que hablara de cualquier otra cosa. Creo que haré algo que ya es un clásico de esta casa: no complacer ni a unos ni a otros y, probablemente, molestar a todos.

El viernes por la tarde, mi viejo amigo Ángel Garcia Bastanchuri me envió un WhatsApp con una idea bastante interesante sobre cómo entregar valor: «Quizás deberíamos reflexionar hasta qué punto el coronavirus marcará un antes y un después en el trabajo remoto en España. A veces, el destino nos obliga a aprender un buen puñado de lecciones en muy poco tiempo. Tal vez sea eso lo que les está pasando a nuestras empresas».

Ángel tiene razón. Cuando todo esto pase y volvamos a la normalidad, las empresas tecnológicas que logren sobrevivir tendrán que competir por el talento en un mercado con muchos más actores adaptados al trabajo remoto y, por tanto, mucho más global. Superar el impacto del COVID-19 en nuestras organizaciones será duro y exigirá grandes sacrificios, pero el desafío a medio y largo plazo será aún mayor.

En un momento en el que todos debemos arrimar el hombro y ayudar, no creo que pueda aportar algún dato, información o punto de vista sobre la pandemia  que no hayáis podido leer ya, pero llevo teletrabajando desde junio de 2011 y atesoro alguna que otra lección aprendida sobre cómo gestionar el trabajo remoto no ya a nivel personal sino como equipo u organización.

Lo primero que las empresas deben interiorizar es que no es lo mismo el teletrabajo que el trabajo remoto, aunque parezcan conceptos similares. El primero implica trabajar fuera de las instalaciones de la empresa de forma puntual o más o menos regular, realizando tareas personales, sintéticas y autónomas. El segundo, implica disponer de las herramientas y procesos necesarios para completar tareas colectivas, complejas e interconectadas entre sí, independientemente de dónde o cuándo estén trabajando los empleados de una compañía. El primero tiene un carácter individual. El segundo tiene una aproximación mucho más colectiva y, al contrario de lo que la mayoría de la gente cree, no implica estar fuera del centro de trabajo habitual sino la posibilidad de hacerlo siempre que se quiera o se requiera.

Lo segundo que las empresas deben asumir respecto al trabajo remoto es que la productividad individual baja de forma irremediable y hay que centrarse en aumentar la colectiva. Este razonamiento -que puede ser polémico- está basado en el primer punto, pero también en la propia experiencia y en el sentido común. El trabajo remoto nunca puede ser tan productivo como el trabajo presencial porque, hoy por hoy, ninguna herramienta de comunicación proporciona tanto ancho de banda como una conversación cara a cara. Evidentemente, un trabajador puede ser igual de efectivo confeccionando nóminas o transcribiendo los datos de un impreso en casa, en la oficina o en la terraza de la Heladería Colón de A Coruña, pero si se trata de una tarea más compleja, para la que necesite la participación de otras personas y donde sea la coordinación, ese menor ancho de banda supondrá un freno considerable. Para poder compensarlo, debemos mentalizarnos que cuando trabajamos en remoto empleamos más tiempo en comunicar y menos en ejecutar, así que nuestro principal objetivo debe ser conseguir que esa ejecución sea lo más efectiva posible. Que todo el tiempo que invertimos en definir qué debemos hacer y documentar cómo lo estamos haciendo disminuya -como contraprestación- los cambios, modificaciones, arreglos y repeticiones del trabajo realizado para alcanzar el objetivo del mismo.

Esa realidad incómoda condiciona también tanto el estilo de gestión como la propia forma de trabajar. El trabajo remoto exige responsables que sean más ejecutivos -que definan qué hay que hacer, qué recursos son necesarios para conseguirlo, se aseguren de obtener lo segundo y vigilen el cumplimiento de lo primero- que ejecutores. También, que esos ejecutivos sean más líderes que jefes. Que empleen su tiempo en señalar la meta a alcanzar, intentar que el equipo siga la ruta más directa hacia la misma y eliminar cualquier obstáculo que pueda aparecer, más que dictar los próximos pasos a dar y asegurarse de que el empleado los sigue a pies juntillas. Guiar más que empujar. Gestionar métricas en vez de tareas. Y, por supuesto, ese cambio de paradigma solo puede funcionar si es adoptado por todo el equipo. Si el mismo deja de estar sujeto por horarios y calendarios para estar orientado a objetivos. Si cada trabajador no solo cuenta con autonomía sino que está dispuesto a usarla para intentar cumplir esos objetivos que tiene asignados aunque no pueda disponer de la ayuda, consejo o supervisión de compañeros y responsables.

Por eso, ni todos los trabajadores están dispuestos y preparados para trabajar en remoto, ni todos los empleos son susceptibles de ser remotizados. No solo porque las características intrínsecas de los mismos y el estado del arte de la tecnología actual lo hagan imposible -cirujanos, electricistas, chefs, peluqueros o bomberos- sino porque el valor añadido del trabajo intelectual realizado no justifique el coste de dicha remotización lo que, en muchas compañías remotas, suele derivar en la externalización.

Pero enumerar una serie de directrices generales no valdría de mucho si no consiguiéramos aterrizarlas con un conjunto de recomendaciones específicas que orienten por dónde empezar. Parece sensato obtener las herramientas necesarias para poder comunicarse tanto de forma asíncrona (Confluence, Notion) como síncrona (Slack, Zoom) en vez de guardar la información de nuestra organización en los silos que son las cadenas de mails. Después podríamos configurar aplicaciones para coordinarse de forma efectiva (Jira, Trello, Taiga, Asana...) y, finalmente, encontrar servicios que nos permitieran colaborar en la medida de lo posible (GoogleDocs, GitHub, Pripedrive, Dropbox, Calendar.).

Las semanas que pasaremos trabajando desde casa serán un punto de inflexión para muchas compañías. La crisis económica provocada por el coronavirus afectará a todas por igual, pero algunas lo afrontarán como un problema y otras como una oportunidad. Yo tengo claro cómo espero que la haga mía.

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