Cómo fidelizar a un empleado (o, al menos, intentarlo)

¿Cómo se motiva a alguien para que siga trabajando cuando no tiene por qué hacerlo? La aproximación clásica adoptada por muchas empresas está fundada en una falsa premisa: que al empleado no le gusta trabajar


Imagina un contexto en el que los trabajadores no tuvieran la más mínima necesidad de continuar en su puesto. No sé, por poner algunos ejemplos locos, que formaran parte de un sector en el que apenas hubiera desempleo, que les tocara el Gordo de Navidad o que su compañía fuera vendida, repartiendo un buen pellizco entre toda la plantilla. Quién sabe, a veces, esas cosas ocurren.

¿Cómo se motiva a alguien para que siga trabajando cuando no tiene por qué hacerlo? La aproximación clásica adoptada por muchas empresas está fundada en una falsa premisa: que al trabajador no le gusta trabajar y, por eso, basan su estrategia únicamente en una gratificación a corto plazo -el sueldo- que compense esa tarea ingrata que están obligados a realizar.

Una estrategia que no parece muy sólida. Primero, porque en un mercado de talento cada vez más global siempre habrá alguien que podrá pagar más que ellas. Segundo, porque a lo largo de mi carrera profesional he podido comprobar que es falso que a los trabajadores no les guste trabajar, lo que no les gusta son los trabajos de mierda.

No tengo ni idea de cómo fidelizar a un empleado -ni siquiera sé si eso puede hacerse- pero, después de conocer la realidad laboral de decenas de empresas, tengo bastante claro qué características comunes tienen las que disfrutan de una menor rotación: 

  1. Ofrecer un salario suficiente para que la gente pueda cuidar de sí misma y de los suyos, procurarse una mínima tranquilidad financiera y perseguir sus aspiraciones personales. Si nuestro modelo de negocio no lo permite, el negocio no es un modelo viable, al menos no para mantener el mismo personal a largo plazo.
  2. Definir planes de carrera personales y personalizados. Una serie de objetivos fácilmente medibles -con tiempo y recursos asignados para poder alcanzarlos- vinculados directamente con la evolución profesional del empleado (aprender ciertas habilidades, practicar otras ya adquiridas, mejorar su marca personal...) y que permitan a este comprobar cada cierto tiempo si ha crecido o se ha estancado. A la inmensa mayoría nos gusta mejorar profesionalmente. Otra cosa es que se nos exija hacerlo solo a costa de nuestra vida personal, no de nuestro rendimiento a corto plazo.
  3. Tener una hoja de ruta a nivel de empresa en la que quede clara la contribución de cada empleado para alcanzar los objetivos definidos en la misma. Más allá del progreso personal, a todos nos gusta ser parte de algo más grande que nosotros mismos -algo que solo pueda alcanzarse mediante el esfuerzo colectivo- y sentir que nuestra contribución ha sido decisiva para lograrlo. Que nuestro trabajo tiene un propósito alineado con nuestros valores e inquietudes.
  4. Conseguir que todo el mundo tenga responsabilidades, no solo tareas. Pueden ser más ambiciosas -como lanzar un nuevo producto, construir cierta funcionalidad o alcanzar un determinado volumen de ventas- o más modestas, para los perfiles más junior, como gestionar la producción de cierta pieza de merchandising o encargarse de cierto tipo de reporting. Lo importante es que el responsable tenga la autonomía y recursos necesarios para intentar cumplirlas sin depender de nadie. Es mucho más fácil confiar en tu empresa cuando esta ha demostrado antes que confía en ti.
  5. Crear un entorno que permita a la gente hacer bien su trabajo. De nada vale tener plan de carrera, objetivos colectivos y personales si no contamos con los medios, recursos y tiempo mínimos para poder alcanzarlos. Una cosa es ser ambicioso y otra, muy diferente, fijar objetivos inalcanzables, sobreasignar permanentemente a nuestros subordinados o dar órdenes sin tiempo material para ser ejecutadas. Una cosa es la motivación y otra la presión. La primera puede aumentar la productividad a largo plazo. La segunda conseguirá todo lo contrario.
  6. No dejar de celebrar cada éxito, pequeño o grande. No podemos permitir que la vorágine del día a día de la empresa nos impida disfrutar de los logros que vayamos alcanzando. Si no, puede que acabemos absorbidos por un «continuo» que nos haga creer que nunca progresamos.
  7. Invertir el tiempo necesario para comunicar, tanto interna como externamente, lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos. Todo el mundo que está orgulloso de lo que hace tiene ganas de compartirlo con el resto del mundo. De lo que debemos asegurarnos es de que, efectivamente, nuestros empleados estén orgullosos de lo que hacen y -sobre todo- de por qué lo hacen. De nuestro propósito.

Puede que esta lista -digna del Capitán Obvio- solo resuma algunas de las características que debería tener un trabajo de calidad. Puede que intentar proporcionarlo sea la mejor estrategia para conseguir que nuestra gente quiera conservarlo. Aunque no le haga falta. 

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