El reto de las consultoras informáticas

Las compañías que no asuman el cambio de paradigma no solo no podrán contratar el talento necesario para arrancar nuevos proyectos sino que, poco a poco, perderán el que ya tienen


La reunión no había empezado muy bien.

—¿Sabes a qué nos dedicamos?— me preguntó el responsable de recursos humanos que me había citado en su oficina para que le explicara cómo trabajábamos y comprobar si podíamos ayudarle a encontrar talento técnico para la consultora informática con cientos de empleados para la que trabajaba.

—Te soy sincero —le respondí—, he navegado por vuestra web mientras venía hacía aquí y me he leído dos veces el texto, pero no he entendido nada —saqué el móvil y leí la última página abierta en el navegador—. «Nuestro objetivo como proveedor de servicios es facilitar la transformación digital del contexto de nuestros clientes en un nuevo modelo de ejecución, integrando plataformas Cloud, construyendo software abierto y definiendo procesos de Technology Enhancement» —levanté la mirada de la pantalla—. Sinceramente, no creo que ningún programador comprenda ni una sola palabra.

El joven ejecutivo arrugó la nariz y no pudo disimular una mueca de desagrado, antes de recomponerse y volver a sonreír fríamente.

—Tienes razón. Por eso estamos tú y yo reunidos hoy, para intentar mejorar las cosas. Pero si dices algo así delante de mi jefe no creo que esta reunión durara mucho más.

Se me pusieron las orejas rojas de vergüenza. Solo había intentado ayudar, señalando uno de los potenciales problemas por los que la consultora tenía dificultades a la hora de atraer talento, pero parecía que había ofendido a mi interlocutor. Mientras la reunión proseguía sobre el tipo de vacantes que tenían, me interrogaba mentalmente a mí mismo, atormentado por mi torpeza. ¿Había sido un sobrado? ¿Había dicho alguna inconveniencia? Por muchas vueltas que le daba a la cabeza, intentando encontrar el momento exacto en el que la había cagado, solo había leído el texto que tenían publicado en la web y manifestado mi duda de que fuera minimamente comprensible.

—Tenemos que entender aquello que os hace únicos, lo que os diferencia, para poder explicárselo a los candidatos —le dije.

Aquel hombre me miró con una mirada extremadamente cansada para alguien de su edad. La mirada del veterano que, después de muchas guerras, parece haberse olvidado de ganar y se ha conformado con sobrevivir.

—Ya... en ello estamos. Tenemos algunos proyectos interesantes, pero, sinceramente, no ofrecemos los salarios más altos del mercado, ni los mejores beneficios sociales, ni unas oficinas especialmente chulas. Aunque, en realidad, eso da igual porque la mayoría de nuestra gente trabaja en las instalaciones del cliente y se tiene que adaptar a sus horarios y condiciones.

Cuanto más avanzaba la conversación más cuenta me daba de que no podía encontrar NADA que diferenciara a aquella empresa de decenas o centenas de consultoras similares y -en el mercado de talento técnico actual, en el que a la hora de contratar las compañías no están comprando sino vendiendo- eso implicaba ser poco más que una commodity, un empleador genérico que podría ser sustituido por el empleado sin que este notara mucho más cambio que la cuenta desde la que se transfiere su nómina.

Y en el momento de la historia en el que más se invierte en software, las compañías que no asuman el cambio de paradigma no solo no podrán contratar el talento necesario para arrancar nuevos proyectos sino que, poco a poco, perderán el que ya tienen y acabarán desapareciendo.

Basar la estrategia para escapar de esa espiral de autodestrucción en un mero incremento de salarios no tiene sentido porque las consultoras no pueden competir en sueldos con las compañías de producto, por la propia naturaleza de su negocio: los ingresos de un producto escalan independientemente de las horas de trabajo, los ingresos por servicios no. Y los grandes clientes no fijan el precio/hora a pagar en base a oferta/demanda sino al dictamen de un Departamento de Compras que vive en una realidad paralela.

Una de las vías para sobrevivir es la especialización, convertirte en el referente de una tecnología, herramienta o nicho concreto -como, por ejemplo, Noma (desarrollo de aplicaciones móviles), Deiser (herramientas de Atlassian) o Plain Concepts (tecnologías de Microsoft)- así, no sólo se puede atraer a los técnicos interesados en dichas tecnologías, herramientas o nichos, sino que también aparece una oportunidad de escapar de la rigidez tarifaria de los ya mencionados Departamentos de Compras.

Si una empresa es lo suficientemente grande como para tener varias líneas de negocio o simplemente no puede distinguirse por lo que hace, siempre podrá hacer las cosas de forma diferente como, por ejemplo, Marsbased (trabajo remoto), Paradigma (jornada intensiva todo el año) o Thoughtworks (técnicas de Extreme Programming, como programación a pares). Algo que -para no dejar de ser fieles a sí mismas- puede hacer perder a las consultoras más de un proyecto, pero al mismo tiempo también puede atraer tanto talento como clientes que compartan esa misma filosofía de trabajo... o que necesiten ese talento.

Por último, aún más poderoso que lo que hace una consultora o cómo lo hace es por qué lo hace: la misión y visión de la  compañía, más allá de ganar dinero desarrollando tecnología. Hay empresas que han articulado toda una gama de servicios alrededor de esa misión, como por ejemplo Autentia (acompañamiento a equipos de desarrollo, para ayudarles a crecer y mejorar), Sngular  (creación de un ecosistema de innovación continua) o ASPGems (desarrollo pragmático e iterativo de MVPs). Tener una visión clara y no traicionarla atraerá tanto al talento que la comparta como a los clientes cuyas necesidades se alineen con la misma.

Pero aún más importante que todo eso, el principal reto al que se enfrentan las consultoras es que, en un contexto en el que hay más trabajo que trabajadores, para conseguir atraer y retener al mejor talento deben crear un entorno en el que sus empleados tengan la oportunidad de hacer bien su trabajo y progresar profesionalmente -lo cual no significa necesariamente ascender por la escala corporativa, sino también mejorar sus habilidades y adquirir otras nuevas- algo que puede ser extremadamente complicado si la empresa hace cualquier cosa que le pidan, de la forma que le pida el cliente de turno, en las instalaciones y con las condiciones del mismo, y sin más plan de carrera que ir saltando de proyecto en proyecto adquiriendo de forma oportunista y a vuelapluma los conocimientos necesarios para poder completarlos.

Ante la tozuda realidad, las consultoras solo pueden adoptar dos posturas: agarrar el toro por los cuernos y adaptar su propuesta de valor a la misma o intentar capear el temporal esperando que pase la tormenta. Yo tengo claro lo que haría, ¿y vosotros?

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