La Voz de Galicia

Pudo atender miles de pedidos al apostar en el 2012 por la integración de sus almacenes y tiendas físicas y virtuales con una inversión de 10.000 millones

Sofía Vázquez
Redactora jefe de organización y cronista económico

Cuando el coronavirus golpeó China, Inditex comenzó a tener consciencia de los efectos con los que amenazaba el covid-19 a la economía global. Clientes, empleados y proveedores se habían convertido en el termómetro que describía en tiempo real qué era aquel bicho y sus capacidades en el juego con la muerte.

Al valorar en su propia piel -ventas y proveedoras- la gravedad de la situación, la multinacional tomó medidas, y la primera la hizo pública con la presentación en marzo de sus resultados del 2019. Fue entonces cuando advirtió que, ante la pandemia, el grupo había decidido provisionar 287 millones de euros frente al posible deterioro del inventario impactado por la crisis.

A esta iniciativa le siguieron una cascada de decisiones que pusieron a prueba la estrategia con la que había nacido la multinacional basada en el just in time -producir de inmediato lo que el cliente está solicitando y servirlo-, el control del stock en almacenes y plataformas logísticas y conseguir que el canal online demostrase que estaba totalmente integrado en la estrategia de Inditex y fuese capaz de absorber las suyas y el resto de las ventas que dejaban de hacer las tiendas físicas cerradas (el 87 % de las 7.500 que tiene el grupo).

El virus se había ido extendiendo a todo el mundo y golpeó con dureza a España. Pablo Isla, presidente de la multinacional, empezó a no dormir las horas habituales. A nadie se le escapaba su nivel de preocupación, aunque a simple vista no se le apreciaba. Todos los días se le veía en la sede central de Arteixo haciendo frente a lo que se venía encima. Dicen que era sorprendente ver la tranquilidad que desprendía en unos días tan intensos, tan complicados y de jornadas interminables. Ni en esta situación extrema se le escuchó un solo grito: «En su línea, transmitía tranquilidad».

Isla, años antes de la pandemia, había repetido hasta la saciedad que su compañía apostaba por la integración de la tienda física y la online. Había quien no le creía. Su apuesta se había respaldado desde el año 2012 con una inversión de 10.000 millones de euros en estrategia digital, que en una empresa global tendría que cubrir los 365 días del año en sus 24 horas, sin ninguna jornada de descanso.

La pandemia fue la frontera del antes y el después, del pasado reciente a la nueva normalidad. Fue entonces cuando el mundo digital por el que siempre se había apostado tomó un significado aún más profundo dentro de la estrategia del negocio, y desde la cúpula de Inditex se decidió que el esfuerzo en la digitalización tenía que ser mayor y más rápido.

En la presentación de las cuentas del primer trimestre (1 de febrero y 30 de abril), la compañía salió ante los inversores anunciando unas pérdidas de 409 millones de euros y su decisión de llevar a cabo un plan multimillonario para acelerar y ampliar la estrategia de transformación digital: 1.000 millones para el impulso de la actividad en línea y otros 1.700 para la correspondiente actualización de la plataforma integrada en tiendas. Su previsión es que a finales del 2022 tendrá una red de tiendas de entre 6.700 y 6.900 totalmente modernizadas. Como apoyo, otros 308 millones provisionados en esta optimización de la red comercial.

En este contexto, ultima la plataforma tecnológica de desarrollo propio. La denominada Inditex Open Platform, que es la que ya permite al cliente pedir cita en un probador, geolocalizar a través de su teléfono móvil dónde está en la tienda aquella prenda que busca, comprar a través de códigos QR y redes sociales...

En el primer trimestre, con la pandemia golpeando la cuenta de resultados, las ventas en Internet crecieron un 50 %, y en el mes de abril un 95 % respecto al año anterior. Es decir, los clientes siguieron comprando a través de la Red y la multinacional se rediseñó hasta conseguir vender y servir sin colapsar, además de lograr que su inventario al cierre del trimestre fuese un 10 % inferior que un año antes. El truco: utilizar el stock de tienda para satisfacer la demanda. «Hubiera sido imposible ofrecer los productos si no hubiera la integración», declaró Isla ante los inversores.

En todo este proceso hay cuatro nombres claves: Pablo Isla, Carlos Crespo -hoy consejero delegado y anteriormente director general de operaciones al frente de la transformación digital de la compañía-, y Javier García Torralbo, director de zara.com, quien está en el equipo de Óscar Pérez Marcote, máximo responsable de Zara.

  Frente al aumento de los pedidos, el sistema online de Inditex no colapsó. Tampoco durante los peores días de marzo, abril y mayo, aunque el hito de ventas en Internet se consiguió en el segundo trimestre (la compañía no ofrece la fecha exacta, pero informa de que tuvo lugar fuera del confinamiento), cuando se registraron en un solo día un millón de pedidos, principalmente de la cadena Zara, el buque insignia de la multinacional. El potencial del modelo parece quedar fuera de toda duda: 7.300 tiendas en el mundo y el canal online.

Si las ventas a través de Internet representaron en el 2019 el 14 % de las totales, hasta situarse en los 3.960 millones de euros, Pablo Isla se puso como objetivo que en el 2022 deberían posicionarse en el entorno del 25 %, un porcentaje que el presidente de la compañía debe ver factible teniendo en cuenta que el crecimiento de la venta online durante los seis meses de la crisis del coronavirus (febrero a julio) se incrementó un 74 % respecto al mismo semestre del año anterior.

Las cifras anteriores toman una mayor significación si se tiene en cuenta que se corresponden con el primer semestre del año, cuando las ventas pesan en torno al 40 % del total del ejercicio. Isla lo tiene claro: el covid-19 ha puesto a Inditex como «líder mundial del comercio online». Lo dijo con contundencia, quizá porque sabía que la facturación del canal virtual podría haber superado en el primer semestre los 2.700 millones (una estimación teniendo en cuenta que a 8.033 millones ascendieron sus ventas totales), cantidad que ya supera a la de competidores online como la compañía británica Asos -la top en moda en línea-, que en diez meses facturó 2.600 millones.