¿Es posible una asistencia sanitaria mejor y un acortamiento marcado de las listas de espera?

La respuesta a esta pregunta es si, y mucho. Para ello se precisa un aumento del porcentaje del PIB para sanidad. Pese a ello, y gracias al sistema MIR (1978) y medicina de familia (1983), hemos alcanzado el puesto número 4 en la clasificación por excelencia de la asistencia sanitaria en el mundo. Además de este aumento en el PIB es necesario un pacto de estado para evitar los vaivenes políticos. Una vez conseguidos los dos puntos anteriores son muy necesarios ciertos cambios que fundamentalmente deberían tener lugar en medicina de familia, medicina hospitalaria y en la imbricación entre ambas medicinas. Y, por último, la transformación de los hospitales en una empresa eficiente dejando atrás la empresa ruinosa y dedocrática que es en la actualidad.

El presupuesto de sanidad primaria es bajísimo actualmente; del 20 % inicial se ha pasado a un 1 5% en la actualidad y continúa distanciándose del dedicado a la medicina hospitalaria. Se calcula que será necesario elevarlo hasta un 25 %. Pero además deberá darse más importancia al médico de familia, como piedra angular del sistema sanitario, tanto en los centros de salud como en las facultades de medicina y en la investigación. Sus capacidades diagnósticas resolutivas se incrementarán al tener más medios y más tiempo para realizar cirugía menor, ecografía clínica, más peticiones de estudios diagnósticos sin pasar por el tamiz del médico especialista y más tiempo para realizar la detección y seguimiento del paciente crónico y/o frágil. Sugiero que los médicos de familia roten en torno a dos semanas cada cinco años en sus hospitales de referencia.

Durante mucho tiempo se ha considerado al hospital el único lugar adecuado para los ingresos de pacientes con enfermedades agudas, graves, crónicos, descompensados, realización de técnicas diagnósticas complejas y tratamientos complicados o cirugías mayores. Poco a poco ha venido siendo sustituido por la hospitalización a domicilio, hospital de día y cirugía ambulatoria. Aquí, en el hospital, es donde considero muy necesario el papel del internista. En torno a un 20 % de las altas hospitalarias son realizadas por ellos. Propongo aumentar su número para ocuparse de un porcentaje de los enfermos de los distintos servicios de especialidades, que o bien son crónicos o bien tienen pocas dificultades diagnósticas o terapéuticas y que, en todo caso, el internista puede resolver. De esta forma el especialista podrá dedicar más tiempo a realizar sus técnicas instrumentales con muchos más pacientes ambulantes o ingresados, reduciendo significativamente, de esta manera, la lista de espera. Propongo impulsar la figura del especialista consultor que en el horario habitual de mañana podrá ser requerido en cualquier lugar del hospital.

En todos los centros de salud cuya población rondara los 50.000 habitantes se situaría un internista como un médico más del equipo con una agenda de trabajo diaria, trasladando así la consulta externa desde el hospital al centro de salud. Haría al mismo tiempo de consultor para sus colegas de familia, filtrando y atendiendo las consultas de especialidad de los mismos, y en todo momento asesorándoles en el seguimiento de pacientes que han sido dados de alta en el hospital.

En los años previos a mi jubilación, mi tarea asistencial se centró en un área geográfica provincial de unos 50.000 habitantes atendidos por 50 médicos de familia Los pacientes vistos, una vez realizadas las pruebas analíticas, de imagen, endoscópicas, etcétera, se ponían en contacto conmigo vía telefónica y tras valorar los resultados en el programa informático del Sergas (Ianus), en aproximadamente un 50 % de las ocasiones el paciente podía ser dado de alta sin necesidad de realizar otra consulta presencial. De este modo la agenda de trabajo se redujo a la mitad. El último cambio consiste en transformar una empresa ruinosa, que es el hospital, en otra eficaz. Para ello el gerente debería ser totalmente independiente y apolítico, elegido por méritos propios, con un presupuesto libre, al que debe rendir cuentas anualmente. El Director Médico, elegido democráticamente por los médicos del hospital, asesoraría al gerente. La figura del jefe de estudios debería equipararse a la de director médico con sus tareas fundamentales, docente e investigadora. Ambos detectarían los «cuellos de botella».

La crisis ha significado un aumento del número de pobres y una mayor riqueza de los ricos. En Sanidad la permisividad de los gestores ha provocado el cierre de camas en la sanidad pública, la apertura de camas en la sanidad privada así como el desvío de los fondos públicos a este sector. La verdadera culpable ha sido la clase médica con su indiferencia y cobardía. Clase insolidaria hasta con ella misma. Trabajar en la pública debería ser exclusivo y no compartirlo con la privada. En la relación médico paciente nada hay más eficaz que la relación directa, la comunicación telemática y, tal vez en el futuro, telepática. Y pese a la mejoría que aportarán los Big Data, la inteligencia artificial y los algoritmos (que ya están aquí para quedarse) la medicina seguirá siendo humana, y, creo, seguirá siendo un arte. MANUEL ángel SECO FERNÁNDEZ. MÉDICO INTERNISTA JUBILADO DEL chuo

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