Tanto la economía española como la gallega se caracterizan por su baja productividad y por la reducida eficiencia de su sistema productivo. Ambos rasgos derivan de una baja calidad organizativa. En lo tocante a esta última, el catedrático de la Complutense de Madrid Carlos Sebastián aduce que las formas en que se adoptan las decisiones, en cómo se organiza el trabajo, en cuál es el grado de descentralización en las empresas o los niveles de promoción de sus empleados, cuál es la definición de las responsabilidades, el análisis de los diferentes incentivos existentes para el personal empleado y el grado de monitorización respecto al funcionamiento de los distintos procesos de la empresa constituyen el manual a seguir en torno a las prácticas gerenciales. A través de ellas somos capaces de definir el capital organizativo.
Las escuelas de negocio, cuando definen las claves del éxito, ponen de manifiesto la necesaria complementariedad entre la incorporación tecnológica y la organización. Sin embargo, repasando los datos de España tendríamos el siguiente balance: la formación de los trabajadores españoles es reducida (17 horas trabajador/año por 45 horas de promedio europeo); un 44 % de las empresas españolas no han establecido un sistema de sugerencias para valorar las ideas de los empleados; el 58 % de las empresas no consideran de interés efectuar encuestas de mejora en sus instalaciones; el 60 % de las empresas no tienen definidos equipos de trabajo para evaluar la satisfacción; y solo el 14 % de las empresas incentivan a sus empleados.
A la vista de estos datos, sugerimos varios planos de actuación. Por un lado, la organización y la gestión deberían están condicionados por normas que permitan regular aquellas acciones que redunden en una mejoría de la calidad de la gestión. Por eso, se insiste en que la formación de los directivos y empleados, esto es, el capital humano, es un factor importante, aunque no decisivo. Por otro lado, si no hay incentivos para innovar, un elevado capital humano no garantizará una gestión eficiente. Otros expertos en la materia, por ejemplo, abundan en la idea de que la profesionalización de los gestores es más baja en España que en los países europeos más avanzados; y que los propios procedimientos de selección de la alta dirección son deficientes. Por ello, reclaman la existencia de un mercado de directivos.
¿Qué nos queda, entonces? Se proponen varias reformas y cambios. Para empezar, elevar la transparencia y alejarse del clientelismo. Y, a continuación, que los directivos posean mayor autonomía de gestión; que se consolide una cultura que obligue a rendir cuentas; que las normas a cumplir sean más simples y que se reduzca la inseguridad jurídica para poder contribuir a un sistema más eficaz en lo tocante a su funcionamiento; la eliminación de prácticas contrarias a la competencia, facilitado la entrada de nuevos participantes en el mercado; una mayor participación y consulta a los empleados en la gestión; y más estímulos a la incorporación e innovación tecnológicas. O sea, todavía hay que vencer muchas resistencias internas para los cambios. Estoy seguro de que cuando se aborden estas iniciativas los datos de España y de Galicia mejorarán ostensiblemente.