A actual crise sanitaria producida polo covid-19 someteu aos servizos de saúde a unha tensión dunha intensidade descoñecida. Só se facemos unha análise rigorosa do sucedido poderemos realizar un diagno?stico da situacio?n coa fin de tomar decisións estratéxicas de cara ao futuro.
Para iso é necesario identificar as debilidades e as fortalezas, así como as ameazas e as oportunidades ás que esta? exposto o noso sistema sanitario. A pandemia puxo en evidencia moitas debilidades, aínda que tamén destacou fortalezas, tanto en atención primaria como hospitalaria. Son necesarios importantes cambios para non caer na principal ameaza que temos: non facermos nada para regresar á etapa pre-covid, e cometermos os mesmos erros ante futuras pandemias. Tamén está nas nosas mans aproveitar as oportunidades para introducir cambios, sendo os lideres dos mesmos como parte activa e non pasiva. Sempre será mellor sermos proactivos que aceptarmos os cambios que outros queiran introducir sen contaren connosco.
Esta pandemia demostrou que a principal fortaleza dos sistema sanitario son os seus profesionais. A súa capacidade para asumir cambios, os elevados niveis de implicación, a facilidade de adaptación asumindo tarefas en moitos casos diferentes ás que realiza habitualmente e, sobre todo, unha grande resiliencia (a pesar dos desequilibrios producidos entre recursos existentes e as elevadas demandas asistenciais que desbordaron en moitos casos a súa capacidade de resposta).
Tamén puxo en evidencia as debilidades dun sistema hipertrofiado que realiza moita actividade non prioritaria e, ademais, carece dos mínimos recursos para facer fronte con éxito a unha crise como a producida polo virus SARS-COV-2, a saber: carencia de equipos de protección, mascaras, luvas, etcétera, unha ausencia de liderado nas autoridades sanitarias e unha burocratización excesiva con importantes eivas no ámbito da comunicación.
Este escenario ofrécenos oportunidades os profesionais. Neste contexto temos a obriga de transformar e modernizar o noso modelo sanitario facendo da necesidade unha virtude e convertendo o reto nunha oportunidade. Para iso precisamos profesionais comprometidos e motivados, pero tamén lideres que infundan confianza, con capacidade de comunicación e intelixencia emocional. Hai que apostar por «liderados participativos, transformacionais, que aporten unha visión de cambio, que sexan capaces de mudar as expectativas, percepción e motivación, así como de liderar o cambio dentro da organización», tal como o definiu James MacGregor Burns no 1978. Este tipo de liderado non ocorre por si só, require de esforzos para eliminar as barreiras entre os individuos e fomentar o traballo en equipo entre profesionais de distintas áreas.
Os anestesiólogos facemos medicina perioperatoria, damos atención ao paciente durante todo o proceso cirúrxico, somos polivalentes (anestesia, coidados críticos, dor) e levamos no noso ADN o traballo en equipo. Esa é a nosa cultura, o que nos levou a posicionarnos como os lideres da seguridade durante a cirurxía; pero necesitamos involucrarnos máis en investigación clínica. Seguir mellorando a atención perioperatoria, centrarnos no que resulta esencial e dá valor no noso traballo e dar pasos encamiñados a asumir o liderado na xestión clínica. Esta pandemia serviu para reforzar o liderado clínico e o liderado xestor de anestesioloxía. Exerzámolo sen medo, con valentía, para reinventar a atención e o hospital poscovid.
Debemos tirar conclusións e aprender as leccións da pandemia. Empezamos a valorar cousas que tiñamos esquecidas, como a solidariedade; e atrévome a propoñer que modifiquemos a forma de utilizar os recursos, que melloremos os sistemas de atención non presencial, que traballemos por unhas infraestruturas sanitarias acordes co século XXI. Podemos saír reforzados se apostamos por ser os profesionais quen lideremos os cambios que se nos aveciñan.