Convertir la celeridad en un objetivo puede hacernos perder la perspectiva: la velocidad no lo es todo. El día a día de las empresas está lleno de tareas que se nos presentan como inaplazables, que absorben tiempo y recursos, y que acaban incidiendo de un modo negativo en la gestión
16 jul 2023 . Actualizado a las 05:00 h.No es que la llegada de la época estival me recuerde Despacito, la conocida canción de Luis Fonsi, sino que llevo ya tiempo reflexionando sobre los problemas que puede generar la permanente búsqueda de la velocidad en las pequeñas y medianas empresas (bueno, en las empresas). Las empresas forman parte de un ecosistema, del mundo en el que viven y nadie duda de que el mismo en general es complejo, cambiante y rápido; hasta aquí todos de acuerdo, supongo; tampoco parece discutible que si el entorno general (sociedad, economía, política, etcétera... ) en el que se encuentra una determinada empresa y el particular en el que esta opera (sector, proveedores, clientes y otros) es turbulento, debe poseer una capacidad de adaptación rápida, tener cierta cintura; en caso contrario, podría convertirse en un Tyrannosaurus rex y acabaría abocada irremediablemente a correr su misma suerte, es decir, condenada a la extinción.
Sin embargo, a menudo se observa en algunas pymes una constante y exigente persecución de la rapidez que podríamos calificar de obsesiva. Convertir la celeridad en un objetivo puede hacernos perder la perspectiva, el foco como se dice ahora; la velocidad no lo es todo. A mí me parece muy representativa la anécdota que en ocasiones relata Carl Honoré el fundador del movimiento Slow, una corriente cultural que promueve una vida más calmada: tenía tanta prisa en su vida como profesional que buscaba versiones abreviadas de cuentos infantiles para podérselos relatar a sus hijos ahorrando tiempo. ¿No es eso perder la perspectiva? ¡Vaya que si lo es!
Con relación a lo anterior y aplicándolo a lo que nos interesa, la empresa, tengamos en cuenta lo siguiente: centrarse demasiado en el tiempo (urgencias) puede producir una consecuencia negativa. Que se desatienda lo importante, aunque no resulte urgente. En algunas pymes se dedica demasiado esfuerzo en atender a las urgencias (sin valorar en profundidad la importancia real de algunos asuntos), lo que a la larga retrasará temas esenciales que contribuyen a la finalidad, a la misión, a los resultados y que, por no atenderse debidamente, acabarán siendo urgentes o se gestionarán con un nivel de calidad menor.
Piensen por un momento qué es lo que le suelen decir en la empresa cuando le piden algo; a que les dicen «esto es muy urgente» o incluso ustedes preguntan «¿es esto urgente?» (yo caigo en este error en muchas ocasiones). Lo inteligente sería completar lo anterior con la variable «importancia», o sea, cómo es algo de urgente y qué importancia real tiene.
Recibir a un cliente importante que pasa a visitarnos sin previa cita, atender una llamada telefónica de un proveedor, asistir a una reunión convocada con muy poco margen de antelación, gestionar una incidencia que nos acaban de reportar, todos son ejemplos de actividades que pueden ser urgentes, pero a las que no deberíamos dedicarles la mayor parte de nuestro tiempo profesional. Si lo hacemos, caeremos inexorablemente en la que denomino la «gestión del bombero», todo el día «apagando fuegos» de aquí para allá, estresados.
¿Y qué solución tiene lo anterior? Pues a bote pronto, por lo menos tendremos que plantearnos si lo que nos demandan como urgente es o no importante; si lo es, lo más probable es que tengamos que atenderlo con celeridad; si no lo es, deberíamos pensar en delegarlo si es posible y si tampoco podemos hacerlo, valorar si es rechazable o resulta positivo (ojo, en términos empresariales) decir que no es el momento de ponerse a ello.
Sé que algunos de ustedes podrían objetar a lo anterior que no siempre se cuenta con un equipo en el que delegar o que no siempre se puede decir que «no» a algo que nos solicitan. Cierto, pero ello nos lleva a otro problema de la administración por urgencias. Los recursos son limitados; ya lo decía Leontief: «¿Qué producimos, cañones o mantequilla?» Si escojo más de lo uno lo es a costa de producir menos de lo otro, pues no hay recursos para todo y tendremos que sacrificar algo. Si por algún motivo no puedo delegar una tarea urgente (ya sea porque no soy yo un directivo, porque mi propio equipo se encuentra saturado o porque la tarea no es delegable), en el caso de que no sea importante, debería decir que no. ¿Y si no lo hago? Entonces lo que deberé tener claro es que estaré sacrificando otra que con probabilidad sería más rentable o contribuiría en mejor medida a los resultados. Los recursos, para qué nos vamos a engañar, no son infinitamente elásticos.
¿Y qué ocurriría si ante la tentación de tener que elegir y para que todos en la empresa estemos contentos, recorto un poquito de aquí y allí e intento hacer todo, pero un poco peor, con un poco menos de calidad? Pues qué quieren que les diga, entonces tendremos que ser muy cautelosos porque estaremos abriendo la puerta a la mediocridad; probablemente, llegaremos a casi todo, pero llegaremos haciéndolo mal y eso en una visión cortoplacista quizás no importe, pero desde una perspectiva estratégica constituye un error garrafal que acabaremos pagando muy caro.
Espero que tras leer estas líneas todos seamos conscientes de que quien pega primero no siempre pega dos veces; la agilidad en el mundo empresarial de hoy es condición necesaria, pero no suficiente y, si me apuran, yo casi prefiero hacerle caso a mi padre, sabio entre los sabios, que de vez en cuando me recordaba aquello de «filliño, ti vai amodiño». Buen verano.
Guillermo A. Barral Varela. Abogado de Abanca. Mediador civil, mercantil y familiar