Las organizaciones necesitan descubridores sin miedo a lo desconocido. El mundo idílico de certezas y líneas trazadas en grueso, de competidores conocidos con estrategias previsibles, ya no volverá. La resistencia interna a la modificación del «statu quo» es una de las grandes barreras para ganar el futuro
05 feb 2023 . Actualizado a las 05:00 h.Desde luego que el mundo ha cambiado extraordinariamente en los últimos tiempos. Si echamos la vista atrás en los últimos veinte años, desde el cambio de siglo, la incertidumbre empresarial ha ido incrementándose de forma exponencial. Recuerdo que, en aquella época, no había reflexión estratégica que se preciara que no incluyera a Michael Porter y sus famosas cinco fuerzas. Eran aquellos maravillosos años donde los sectores eran departamentos estancos y las reglas de competencia dentro de ellos se podían definir de forma estándar. Aquel cambio de siglo vislumbraba también el amanecer de la digitalización y de las ventajas que el canal digital iba a alumbrar.
Si hoy, en los primeros días del 2023, tecleásemos en nuestro buscador preferido las palabras «Michael Porter», la primera opción que nos aparecería sería la del alero de los Denver Nuggets, Michael Porter Jr. Este es un buen paradigma de cómo la manera de entender y aprovechar las ventajas competitivas ha variado de forma exponencial. Hoy no es posible imaginar un sector que no esté afectado de alguna forma por un alto nivel de incertidumbre y es casi imposible imaginar una empresa cuyas reflexiones estratégicas no haya que hacerlas en períodos más cortos.
Este cambio de los tiempos, y la nueva manera de entender la competitividad, e incluso la forma en cómo se configura el nuevo terreno de juego, requieren un nuevo tipo de compañía, un nuevo tipo de organización y un nuevo modelo de gestión. Cuando hablamos de la transformación empresarial, empezamos siempre, como no puede ser de otra forma, con el «por qué» de la transformación, la razón última del cambio, que suele estar radicada en la reflexión de dónde quiere competir la organización. De hecho, solemos decir que toda transformación necesita empezar con ese por qué identificado de forma clara.
Pero en esta lista de interrogantes, donde el por qué y el qué acaparan los titulares de la transformación, olvidamos otros dos que terminan siendo tan o más importantes, no posiblemente en la definición de hacia dónde queremos llevar la compañía, pero claramente necesarios para concluir con éxito una transformación. No hay cambio posible sin tener claro el cómo y, definitivamente, con quién.
En las transformaciones empresariales que estamos contemplando en los últimos tiempos, prima que la compañía se convierta en una forma de organización líquida, que adapta su morfología a los retos de la empresa, que se expande fuera de los límites de la misma creando ecosistemas con terceros, en definitiva, una organización más compleja dentro de la simplicidad de la misma. Más compleja en su aparente sencillez, donde más difícil de implantar un modelo menos jerárquico, siendo más fácil para nuevas organizaciones, aún cuando vimos en los últimos meses del año pasado que las grandes tecnológicas nacidas bajo estos modelos también experimentan problemas organizativos y de recursos humanos.
En ocasiones, las organizaciones tradicionales tienen la complejidad de cabalgar en contra de la cultura y de la forma tradicional de hacer las cosas, y de las personas que pueblan la organización que a veces son el freno más profundo a la transformación. Siendo el pilar más importante de transformación, no siempre las personas son un acelerador. Los propios miedos ante la modificación del statu quo o el incremento de incertidumbre personal son verdaderas barreras al cambio.
Por estas razones me dirijo a los directivos que, como yo, todavía recuerdan ese mundo idílico de certezas y líneas trazadas en grueso, de competidores conocidos con estrategias previsibles. Ese mundo no volverá, por lo que conviene que las compañías recuperen el espíritu de los descubridores, que se enfrentaban al mismo nivel de incertidumbre, y demostraban altos niveles de resiliencia.
Por eso son tan importantes los «cómo» y los «con quién» en un cambio como el que pretendemos abordar. Tenemos que dibujar un objetivo con un camino por trazar, con multitud de dudas, incógnitas y problemas, por lo que la mejor transformación está construida siempre por los arquitectos que no tienen miedo a lo desconocido, que conservan el espíritu emprendedor y que se mueven bien en entorno complejos.
Como decíamos, en función de cómo seamos capaces de trazar el plan de cambio y de cómo empecemos a cambiar, dependerá la medida del éxito. No tensemos la manera de hacer, pensando en modelos de organizaciones inteligentes que no son capaces de ser entendidas y puestas a funcionar por nuestros empleados si estos no quieren ser los nuevos descubridores. Cuando nos referimos a estos nuevos descubridores, evocamos a aquellos pioneros que en tiempos convulsos y de incertidumbre fueron capaces de vencer el miedo a lo desconocido para llegar a descubrir continentes, formas de hacer y, por qué no, de pensar.
Javier Vello, socio de EY. Socio responsable de EY Transforma