Guillermo Barral: «Con ganas no se consigue todo»

Elisa Álvarez González
Elisa Álvarez SANTIAGO / LA VOZ

MERCADOS

Abogado y mediador, Barral asegura que para ser un buen directivo no hay que ser empático, «para ser un líder sí»

12 feb 2023 . Actualizado a las 05:00 h.

Abogado y mediador, Guillermo Barral Varela (A Coruña, 1968) es especialista en temas de dirección de empresa y gestión empresarial, y aficionado al campo de la protección de datos y la privacidad. Se declara enemigo «de la que llamo filosofía de TikTok» que genera afirmaciones pomposas como que «la actitud te garantiza el éxito».

—¿Qué errores no debe cometer un directivo?

—Tratar igual a todos los miembros de su equipo, estamos muy acostumbrados a que haya políticas de café para todos y no se distinga en función de los distintos tipos de trabajadores que puede haber. De lo que se trata es de no discriminar sin ningún tipo de sentido, pero a la gente hay que tratarla de forma diferente en función de las circunstancias, del puesto que ocupan o de la responsabilidad. 

—¿Cómo hacerlo sin que se malinterprete como una discriminación hacia otros?

—Ese es el gran problema, el gran reto. En una sociedad en la que siempre se escucha el mensaje de la igualdad es complicado. La clave está en tener un sistema objetivo y documentando que los miembros de tu equipo conozcan, que los representantes de los trabajadores conozcan y que indique claramente cuáles son las circunstancias que se valoran y cómo se valoran. Efectivamente es importante la percepción que tengan los trabajadores, por lo que el arma más eficaz es tener una política clara y transparente.

—¿Un buen líder puede serlo con cualidades muy diferentes o suelen converger las mismas?

—Creo que distintas circunstancias y distintos trabajadores suelen exigir características diferentes, o por lo menos adaptaciones diferentes. Un líder no es líder siempre, lo es en función de las situaciones. Solía poner a mis alumnos como ejemplo una película, Crash, en donde Matt Dillon interpreta a un personaje que en determinadas situaciones es casi un villano pero en otras se convierte en un líder. No obstante creo que hay características sin las que es complejo ser líder, como la empatía. Puedes ser un buen directivo sin empatía, o un buen gestor, un buen líder creo que no.

—Menciona la empatía pero precisamente hay estudios que dicen que el porcentaje de psicópatas es mayor en el ámbito de los directivos, y su principal característica es la ausencia de empatía.

—El liderazgo es uno de los temas del que más publicaciones y reseñas podemos encontrar, probablemente porque es difícil demostrar cosas y es más fácil dar opiniones sobre aquello que no se puede demostrar. Haría dos puntualizaciones a esto, estudios puedes encontrar en función de lo que busques y en temas de liderazgo y en general de dirección de empresas no se puede hablar con seguridad matemática. Pin Arboledas, profesor del IESE, dice que en gestión y dirección de empresas se puede hablar de regularidades pero nunca de leyes. En segundo lugar se tiende a confundir interesada o desinteresadamente dirección con liderazgo. Uno puede ser buen gestor o buen directivo sin ser líder, al final se trata de hacer las cosas correctamente. El liderazgo es mucho más que eso, conlleva un componente por el que, aparte de ser eficaz, soy capaz de motivar a la gente de mi equipo y que si normalmente da un siete conmigo dé un 10. Además soy capaz de que la gente que está conmigo quiera seguir trabajando aquí y no busque opciones fuera aunque sea por un salario mayor. Para ser un líder sí veo necesario ser empático, para ser un buen directivo diría que es recomendable pero no imprescindible.

—Desde hace años se habla de la ineficacia de las reuniones y comidas de trabajo, ¿se ha aprendido algo con la pandemia?

—Comidas y reuniones a determinados niveles siempre va a haber, tienen su función y su sentido, incluso reputacional y de imagen de empresa. Respecto al resto de reuniones de trabajo hemos aprendido solamente en parte con la pandemia. Hemos aprendido a reorganizar algunos hábitos de trabajo y muchos de los encuentros que se celebraban presencialmente ahora se hacen en remoto, pero todavía tendemos a perder mucho tiempo en reuniones que no son eficaces.

—¿Es algo solo habitual en España o en todos los sistemas empresariales? 

—Creo que no es habitual en todos los países, la cultura de los países influye en la cultura de las empresas que están establecidas en él. La cultura que técnicamente llamamos latina es más proclive a este tipo de cuestiones porque quizás somos más de trabajo extensivo que intensivo. Mi experiencia es que en culturas más sajonas se aprovecha de forma más intensiva el tiempo. A los alumnos les ponía ejemplos de expertos que daban pautas para que las reuniones fueran eficaces y si las piensas son de sentido común.

—¿Por ejemplo?

—Como norma al final de las reuniones no suele existir un acta en la que se fijen tareas y responsabilidades, con lo cual uno sale de la reunión y queda en el aire quién tiene que hacer qué. Otro problema es que quizás por cuestiones de tiempo no se envía a los asistentes la documentación o se envía muy tarde, por lo que estos no tienen margen para prepararla.

—En alguno de sus artículos habla del mal uso de la llamada flexibilidad laboral.

—Soy partidario de la flexibilidad pero ni todos los trabajos ni todos los trabajadores la admiten. Presuponiendo un trabajo que admita cierto grado de autogestión no todo el mundo responde de igual manera. Volveríamos al inicio de la conversación en lo que respecta a cómo compatibilizar esta flexibilidad de manera que no parezca que favorecemos a unas personas y a otras no, de ahí las políticas transparentes. No me parece una mala opción fijar unos márgenes y que la gente pueda por ejemplo entrar en su empresa determinadas horas y pueda salir a otras, o la idea del trabajo mixto parte en remoto y parte presencial para combinar los puntos fuertes de cada sistema. Es cierto que si solamente tenemos trabajo en remoto se pierde algo del vínculo que se crea entre el equipo, que también es importante. Pero la flexibilidad no se puede entender ni por parte de los trabajadores ni de los directivos como aquí cada uno hace lo que le da la gana. 

—¿Habilidades o actitud?

—Yo soy muy contrario a lo que llamo filosofía de TikTok, estoy harto de leer artículos y frases muy bonitas sobre la actitud. La actitud está muy bien pero me molesta que se pretenda convencer a la gente de que con actitud garantizas el éxito. Si a una persona le mandases ir de un punto a otro en el metro de Barcelona pero le dieses el plano del metro de Madrid, jamás llegaría al destino por muy buena actitud que tuviese. Un trabajador lo que necesita son herramientas y habilidades, y dentro de estas la actitud puede ser una. Decir que solo con actitud vas a tener éxito es vender humo a la gente y si hablamos de emprendimiento es llevar a la gente a la frustración. Con ganas no se consigue todo.

—Hace poco Ione Belarra criticaba al presidente de Mercadona y son habituales los ataques a Amancio Ortega. ¿En España se cuestiona demasiado a los empresarios o es bueno hacerlo?

—En España somos un poco "envidiosetes", al igual que tenemos muchas cualidades positivas como el buen humor. Pero no creo que sea algo solo español. Culturalmente siempre se buscan cabezas de turco, y cuando algo está mal más que solucionarlo se buscan culpables. Un empresario a lo largo de la vida tendrá cuestiones buenas y malas, pero muchas veces las críticas parece que quieren pinchar, hacer crítica sana siempre es positivo pero cuando alguien critica todo lo que hace un determinado empresario no lo acabo de ver. Es raro que alguien haga todo mal o todo bien. De todas formas no creo que seamos una excepción en este país.  

—¿Se ha avanzado mucho en la protección de datos en las empresas o se siguen cometiendo muchos errores?

—Todavía hay errores pero se ha avanzado muchísimo en sensibilidad de materia de protección de datos. Incluso creo que a veces hemos pasado al extremo contrario, se ha convertido en la excusa cuando alguien no quiere dar una información o no la sabe. Aún así se cometen errores.

—¿Por ejemplo?

—No informar a las personas de sus derechos en materia de privacidad, lo que en las pymes se da con bastante frecuencia. Otro error común es emplear datos para algo para lo que no se pueden emplear, y ya no solo a nivel empresarial sino personal es muy tentador el disponer de redes sociales para publicar casi cualquier cosa.