El tránsito hacia un modelo híbrido, que compagine la presencialidad con las funciones en remoto, requiere un grado mínimo de ordenación de las actividades; si los empleados empiezan a trabajar a distancia de modo aleatorio o no planificado es cada vez más probable que no se encuentren entre ellos
10 oct 2021 . Actualizado a las 05:00 h.El avance de la vacunación en todo el mundo está haciendo que las empresas se adentren en lo que nos gustaría definir como «el principio del fin». A las puertas de una nueva fase, y mientras aguardamos con incertidumbre el inicio del nuevo curso, invito a los lectores a imaginar cómo trabajaremos en un futuro laboral que se dibuja «híbrido». Fijémonos primero en el sentir de los empleados con la gestión de sus empresas tras estos largos meses que ha durado la pandemia. Según la encuesta EY Global Work Reimagined, un 76% de los empleados califican con un siete su satisfacción laboral, y más del 90 % muestran su intención de permanecer en su empresa durante los próximos 12 meses.
Los datos también reflejan la resistencia por parte de las plantillas a la vuelta a la normalidad. Nueve de cada diez empleados solicitan algún nivel de flexibilidad en su semana laboral: el 87 % buscan flexibilidad en el lugar de trabajo, y el 88 % en el momento de trabajar. Sin embargo, el dato del estudio en mi opinión más llamativo es que más de la mitad (54 %) considerarían cambiar de trabajo si su empresa no introduce medidas de flexibilidad. Los llamados millennials son dos veces más propensos a cambiar de trabajo por esta circunstancia que los conocidos como baby boomers.
Con estos mimbres, no son pocas las empresas y organizaciones que se plantean el diseño de un futuro trabajo híbrido entre la casa y la oficina. ¿Cuántos días deben trabajar a distancia los distintos equipos? O, lo más importante, ¿cómo va a funcionar? Por nuestra experiencia, y según los datos de nuestras encuestas, muchas empresas se plantean experimentar con la idea de trabajar en remoto dos o tres días. Pero el quid de la cuestión está en buscar respuestas estratégicas al cómo. ¿Cuál debe ser el equilibrio entre una adecuada ordenación de las actividades de sus equipos y la elección de los empleados para optimizar la flexibilidad? ¿Cuál es el mejor nivel organizativo -empresa, función, oficina o equipo- para proporcionar directrices, establecer pautas de trabajo o configurar los comportamientos de los empleados? Respecto a la primera cuestión, ofrecer a los empleados la posibilidad de elección facilitará la adopción inicial del trabajo híbrido aunque aumentará considerablemente la complejidad de la gestión y el riesgo real de no recuperar las experiencias presenciales de trabajo en equipo perdidas durante la pandemia. Una investigación de la Universidad George Washington afirma que «si los empleados empiezan a trabajar a distancia en un horario aleatorio o no planificado, es cada vez más improbable que se encuentren entre ellos». Entonces, ¿por qué ir a la oficina solo para pasar la mayor parte del tiempo en pantallas hablando con colegas que no están allí?
Esta reflexión nos lleva a que los principios y directrices híbridos deben conllevar un grado mínimo de ordenación de las actividades para que flexibilidad y trabajo resulten eficaces. Las empresas deberán introducir un componente colectivo en la elección de qué empleados trabajarán en remoto y hacer hincapié en la necesidad de trabajar juntos, ya sea en persona o a distancia.
Sobre la segunda de las cuestiones, las empresas deberán abordar la ordenación del trabajo, en forma de directrices que limiten o canalicen las opciones individuales y alcanzar un acuerdo marco sobre las formas de trabajo. Son las que definirán los límites con claridad y apoyarán los cambios de comportamiento necesarios para adoptar el nuevo modelo de trabajo.
¿Cómo debe funcionar esto en la práctica? No hay dos organizaciones iguales y, por nuestra experiencia, el enfoque óptimo requiere combinar tres niveles. Por un lado, los principios generales de la empresa, que proporcionan a los empleados y resto de stakeholders una visión clara de las intenciones de la organización respecto a la adopción del trabajo híbrido, que deberán comunicarse de forma clara: definición de las distintas alternativas de trabajo híbrido, justificación de las mismas, expectativas culturales, acceso a la oficina, compromisos con la equidad y la diversidad, cambios previstos en la política de RRHH o el uso de la tecnología.
Por otro lado, están los departamentos funcionales (u oficinas geográficas). Aunque pueden contener una mezcla diversa de necesidades laborales, a menudo están en mejor posición para emitir directrices que puedan tener en cuenta sus diferentes necesidades y considerar su impacto en la «cadena de valor».
En el último nivel debemos poner el foco en los propios equipos. Sus distintos miembros suelen realizar actividades laborales similares entre sí y el trabajo en equipo es la experiencia más directa que tienen dentro de una organización híbrida. Es necesario establecer patrones de trabajo, como los «días de anclaje» para asistir a la oficina; el tipo de actividades que se realizan mejor en la oficina o a distancia, los métodos preferidos de comunicación y colaboración en remoto, las normas del equipo, o los límites para ayudar a «desconectar». A modo de conclusión, tenemos encima de la mesa la tarea de lograr equilibrar la balanza de la ordenación del trabajo demandado por las organizaciones con las expectativas y flexibilidad que los empleados esperan. El objetivo, lograr un mundo laboral moderno, eficiente y competitivo. Si no lo hacemos ahora, estaremos perdiendo una gran oportunidad para reimaginar el futuro del trabajo.
Jaime Sol, socio responsable de People Advisory Services de EY