Empresas familiares: la estabilidad frente a las turbulencias del covid

Más del 92 % de las compañías gallegas son familiares. La visión a largo plazo pensando en las nuevas generaciones y su prudencia financiera juegan a favor de un modelo que no esquiva al coronavirus


«Todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera». A las empresas familiares también se les podría aplicar la famosa cita de León Tolstói en Ana Karenina. En épocas de bonanza destacan por su raigambre, acción social y cercanía, pero en las crisis se destapan los problemas. Estas compañías, cuya propiedad y gestión están controladas por una familia, no son una pata más de la realidad económica gallega, sino que copan sus puntos de sujeción. El 93 % de nuestro tejido empresarial está constituido por empresas familiares. En este ecosistema caben desde firmas punteras internacionalizadas, Inditex empezó como una empresa familiar, a la tienda del barrio. Entre todas aportan alrededor del 85% del Valor Añadido Bruto (VAB) y generan en torno a un 86% del empleo. Una dependencia que en la crisis del 2008 mostró, a largo plazo, ciertas ventajas. ¿Sucederá lo mismo ahora con el coronavirus?

«Tanto por su situación geográfica como por la falta de incentivos al emprendimiento, Galicia no ha tenido factores de atracción para empresas o multinacionales», contextualiza Berta Rivera, profesora de Economía Aplicada y directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidade da Coruña (UDC). La consecuencia es que gran parte de la actividad económica es endógena. En cifras, supone una «riqueza agregada aportada de 1.700 millones de euros en el 2019, generando una riqueza en ventas de 11.000 millones», indice Marga Hermo, directora de la Asociación Gallega de Empresa Familiar (AGEF). Extrae los datos del último ejercicio completo del 2020 de sus 57 asociados, y deja otro titular: «Dan empleo directo a 55.000 personas».

El tamaño importa

¿Esta omnipresencia de un modelo empresarial es positiva o negativa ante un imprevisto como una pandemia? «No cabe duda de que las empresas familiares más capitalizadas están sobrellevando mejor la ausencia de recursos financieros, bien a partir de reservas o por una mayor capacidad para obtener liquidez, y no podemos olvidar que gran parte de las empresas familiares gallegas son pequeñas y medianas, especialmente afectadas por esta crisis», reconoce Berta Rivera. El tamaño, aquí, sí importa. «Es cierto que se les atribuye una menor competitividad en base a que suelen estar menos profesionalizadas, son de menor dimensión o tienen un carácter más conservador en cuanto a financiación externa. Pero, si comparamos la productividad media de las familiares frente a las no familiares en función de su tamaño, a medida que aumenta su dimensión, las diferencias disminuyen», matiza.

Según el INE, el consumo de los hogares retrocedió un 21 % en el segundo trimestre del 2020. «Son momentos especialmente complejos para algunos sectores y empresas en particular. El agroalimentario sufre mucho menos que el textil o la automoción», afirma Elena Rivo López, directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidade de Vigo. Muchos negocios ya anuncian que no van a volver, otros resisten. «Su objetivo es transmitir la empresa a la siguiente generación y que se instale una cultura estable. Esto los lleva a adoptar decisiones estratégicas con un horizonte a largo plazo. En una multinacional, los accionistas quieren rentabilidad, dividendos a corto plazo para sus inversiones», explica.

A igual nivel de ventas que el resto de compañías, generaron más puestos de trabajo

El fantasma del 2008

¿Su deseo de perdurar, de ser una herencia, implica más aguante? La crisis financiera del 2008 puede ser un espejo en el que mirarse. «En los años posteriores, consiguieron aumentar su productividad y fueron un estabilizador del empleo. Se demuestra en que el umbral de productividad para cerrar una empresa no familiar es más alto que en una que lo es», asegura Berta Rivera.

La docente de la UDC justifica este razonamiento: «En el 2008, la tasa de mortalidad que las empresas familiares presentaron durante la crisis fue superior a la de las no familiares. Sin embargo, si observamos variables como la productividad, vemos como el umbral del nivel de productividad por debajo del cual las empresas no familiares cesaron su actividad fue un 40% inferior, lo que manifiesta una importante tasa de supervivencia», destaca Rivera.

A este respecto, añade la docente: «Según un estudio del Instituto de Empresa Familiar del 2015, las empresas familiares no solo generaron más empleo para un mismo nivel de facturación, sino que, del 2007 al 2013, aumentaron la creación de puestos de trabajo frente a las no familiares, que mejoraron su competitividad a costa del empleo».

Adoptan decisiones estratégicas con un horizonte a largo plazo; en una multinacional, los accionistas quieren dividendos cuando hay beneficios

Y, aunque pueda parecer manido, está el factor arraigo. «No es lo mismo que una empresa tenga su lugar de decisión en Japón, y por motivos de crisis decida cerrar sus centros productivos en Europa, que su sede principal esté en España, más concretamente, en Galicia», asiente Elena Rivo, que es también profesora del departamento de Organización de Empresas de la Universidade de Vigo. «Muchas entidades familiares mantienen su sede y muchos centros productivos en Galicia, más que por una decisión de criterios financieros, por su vinculación con el territorio, donde generan empresas satélite», añade. Un contra, y al mismo tiempo una ventaja, es su moderación. Son más cautas a la hora de endeudarse, para no poner en riesgo su patrimonio, y también a la hora de contratar. «La política financiera de austeridad y prudencia es una característica esencial de las empresas familiares, que presentan ratios de endeudamiento menores que las no familiares. Esto les permite afrontar la crisis con una menor tasa de mortalidad», indica Berta Rivera.

Su compañera de la UVigo destaca otro factor: su flexibilidad para adaptarse a los cambios. «Un accionariado concentrado permite adoptar medidas con celeridad», dice Elena Rivo. La profesionalización de sus directivos y la dimensión siguen siendo la causa del estancamiento de muchas de estas compañías. «El problema que tenemos es que la gran mayoría son micro y pequeñas empresas familiares. Necesitamos que crezcan, que ganen músculo para tejer un conglomerado empresarial fuerte y dinámico», reconoce Marga Hermo, de la AGEM. Para huir de una dependencia abrumadora, Rivera incide: «Debe favorecerse desde las instituciones la creación de nuevas empresas y negocios que generen dinamismo y competitividad y que atraigan inversión como base de una política amplia de desarrollo». Es esta variedad la que puede facilitar el camino para estar menos hipotecados a la suerte de un único patrón empresarial.

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