«La empresa que no crea retos, no retiene a líderes del futuro»

El experto en emprendimiento y liderazgo, que hace unos días estuvo en Galicia impartiendo el programa Design for Change impulsado junto a la escuela gallega European Bussiness Factory a un grupo de altos ejecutivos de compañías de la comunidad, explica que la creación de una cultura empresarial es clave y puede llegar a ser tan importante como el margen de beneficio

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Redacción / La Voz

A Simon Kavanagh le gustan las camisas hawaianas, pero para la entrevista ha escogido una camiseta negra con el término Creative impreso en la parte delantera. Como director de desarrollo internacional del programa educativo de Kaospilot, un híbrido entre escuela de diseño y de negocios con un método dirigido a explotar el liderazgo y el emprendimiento, conoce la importancia de saber fomentar la creatividad. De eso controlan. Por algo Businessweek la ha reconocido como una de las mejores escuelas de diseño a nivel global y la revista Fast Company la incluyó entre las diez mejores escuelas en el entorno de las startups. Todo empezó en los años 90, cuando el índice de paro juvenil en Dinamarca superaba el 10 %. Kaospilot nació para ayudar a aquellos chavales a crear sus propios empleos. Ahora ayuda a las empresas o administraciones a afrontar con solvencia el paso de la economía industrial a la nueva economía del conocimiento. Simon estuvo hace unos días en Galicia para impartir con la escuela gallega European Business Factory el programa Design for Change a un grupo de altos ejecutivos de varias empresas de la comunidad. Para él, es fundamental, tanto en la empresa como en la administración pública, cultivar la colaboración manteniendo la independencia de cada individuo y marcar nuevos retos para que los directivos no se aburran y, de ese modo, retener el talento.

-Es el momento en el que muchas empresas han de afrontar ese cambio de pasar de una economía industrial a otra basada en el conocimiento. ¿Cómo deben hacer para dar el paso?

-Hay muchos aspectos relacionados con esto. Tenemos que realizar un cambio total de habilidades. Para ello, es necesaria mucha colaboración. Las empresas tienen que darse cuenta primero de qué es lo que tienen que cambiar. El problema es que muchas compañías no saben cómo enfocar esa transformación, desde qué punto de vista hacerla, con qué actitudes...

-¿Las compañías no lo saben?

-No, no lo saben. No conocen qué es lo que necesitan. Primero acuden directamente a las universidades en busca de personal que tenga las habilidades que ellos buscan, pero ahora también van a escuelas alternativas donde, además de esas habilidades, la gente está más preparada para los desafíos que se puedan presentar. Porque ahí les enseñan a formar parte de un equipo, cómo liderarlo, o no. Son escuelas que trabajan en tiempo real desde un punto de vista práctico y, además, enfocan su trabajo en el crecimiento personal. La clave está en enseñar a pensar desde distintos puntos de vista, sobre todo en temas de liderazgo y pensamiento creativo.

-¿El desarrollo personal es algo importante a la hora de formar equipo y fomentar el talento dentro de él?

-No solo las empresas del sector creativo tienen desafíos. Sean administraciones públicas o compañías privadas, deben desarrollar el talento. Este no solo está en la universidad. Ahora hay una tendencia a la cocreación y a la colaboración. Hay que tener una visión a nivel individual, de grupo, social y de la organización, hay que tener una perspectiva global. Crear una cultura empresarial es la clave. Hay que hacerla crecer porque esa cultura motiva. Lo que hacen muchas empresas es contratar al mejor para el trabajo que tienen que cubrir, pero no tienen en cuenta que encaje en la cultura de la empresa o que vaya a implicarse. Pero tan importante es ser bueno en un trabajo como encajar en la cultura empresarial. Todos tienen que remar en la misma dirección. No puedes contratar a alguien basado solo en las habilidades, porque en caso de que no cuadre con la filosofía que tratas de definir, puede dañar lo que estás construyendo. El desarrollo de esa cultura empresarial puede llegar a ser tan importante como el margen de beneficio.

-¿No resulta complicado encontrar el talento?

-No solo es complicado descubrir lo, también retenerlo. La empresa tiene que tener clara su visión y saber qué quiere hacer, cuál es su objetivo con los trabajadores, con los clientes, con todos, para luego trabajar a todos los niveles basándose en eso. (...) Cuando una empresa no crea retos, no retiene a los líderes del futuro. En Estados Unidos, por ejemplo, hay altos ejecutivos que están marchándose a empresas de alto riesgo porque aquellas en las que llevaban 10 o 15 años están estancadas. Por eso se van a otras que aunque no vayan tan bien, son un reto.

-Hay muchas empresas a las que les cuesta cambiar...

-El nuevo modelo obliga a ser corresponsables, que cada uno se haga responsable de su trabajo. Hay muchos directivos que no quieren el cambio, pero ellos no tienen que asumir tanta responsabilidad, tienen que dejar que haya más flujo entre los miembros del equipo para que cada uno se haga responsable de lo que hace. Hay que dejar más espacio para que fluya el conocimiento de cada persona. En los equipos ha de haber diversidad.

-¿Un líder tiene que ser como un jardinero que abona el campo?

-Es una buena metáfora, pero me gusta más la del director de orquesta. El papel del líder no es realizar el proceso creativo, ese es el papel del director del equipo o de un grupo de gente. El líder tiene que crear un espacio. Ha de sentar las bases, pero al final, como en una orquesta, cada intérprete sabe cómo tocar. Lo que tiene que hacer es combinar las actitudes de cada uno para que juntos suenen bien.

-No puede entonces poner un batería a tocar el piano

-No necesariamente. Puede hacer locuras mientras eso contribuya al proceso creativo y vaya en línea con lo que trata de lograr. El líder tiene que crear el mejor entorno para que las cosas fluyan. Ha de confiar en cada miembro del equipo para que ellos mismos desarrollen la idea. Ha de medir cuándo intervenir o cuándo no. Es como un profesor que no puede estar todo el rato encima de un alumno. Los alumnos tiene que aprender de los errores. Un buen líder tiene que saber medir eso.

Kavanagh pilota un programa considerado una referencia dentro de su campo a nivel internacional. | MARCOS MÍGUEZ

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