Francisco Puga, presidente de Delta Vigo, primera empresa gallega del sector aeronáutico, exige a sus 206 trabajadores que lo tuteen
14 jul 2018 . Actualizado a las 05:00 h.A Francisco Puga, presidente de Delta Vigo -la primera empresa gallega del sector aeronáutico-, nadie lo trata de usted en sus fábricas. Se lo tiene prohibido a las 206 personas de la plantilla, a las que conoce -a todas y cada una- por su nombre y apellido. El respeto mutuo entre empleados y jefes es una de las máximas exigencias de este ejecutivo de conversación distendida y pensamiento profundo.
-El respeto no está en que me traten de usted o me vean como el presidente de la empresa. Me siento muy querido y respetado y todo el mundo me trata de tú. Les cuesta, es verdad, sobre todo a los más jóvenes. Se les escapa el usted, pero yo rápido les corrijo.
-¿Francisco o Paco?
-Aquí me llaman Paco.
-Su padre creó la compañía en 1947. Dedicada a la conserva y al naval. Después llegó el sector del automóvil y el aeroespacial. Por lo que se ve, no le dan miedo los cambios.
-Te los va imponiendo el mercado. No los eliges tú. Sin embargo, el modelo de esta empresa, que tardé en diseñar dos años, no lo he cambiado. En la parte de actividad participamos en sectores exigentes y complejos: aeronáutica, automóvil, defensa, espacio, y dentro de ellos, en proyectos de muy alta dificultad. Es una de las mejores maneras de que no haya muchos competidores, te permite diferenciarte tecnológicamente y, a la larga, tener una mejor cuenta de resultados.
-Es aquí cuando usted defiende eso de dirigir desde el conocimiento y no desde la gestión.
-¡Vamos a ver cómo lo explicamos! En general, en toda Europa, hoy se dirige más desde la gestión que desde el conocimiento. Cada vez es menor el número de ingenieros que ejercen de verdad su profesión. Hablar de ingeniería es hablar de innovación, de creatividad (yo no soy ingeniero), pero si el 90 % de los ingenieros realizan tareas de gestión, algo no estamos haciendo bien. Dirigir desde el conocimiento más profundo de la actividad significa dominar el mercado. Pero quien controla los procesos tiene la llave. Los ingenieros tienen que centrar sus esfuerzos en hacer ingeniería, no tanto en márketing, relaciones laborales... La gestión es importante en la empresa. Yo puedo dirigir, pero si no hablo el mismo idioma que un ingeniero, un tornero, un rectificador, un soldador o un robótico, no van a querer hablar conmigo ni aunque me tuteen.
-¿Hay sucesión?
-La tercera generación es complicada. Llevo más de tres años trabajando el relevo. Tengo un libro gordo que debatimos capítulo a capítulo. En el relevo están un sobrino y dos sobrinas. No tengo hijos. Mis sobrinos llevan unos 20 años en la empresa. También estoy trabajando en el relevo por la parte del conocimiento con los directivos más antiguos, que conocen mucho la actividad.
-¿Quién va a ser el futuro presidente? ¿Lo negociará?
-Tengo ya 64 años [empieza la frase y al percatarse de la segunda parte de la pregunta continúa]. Nooo, no habrá que negociarlo. Sí habrá que definir cómo se trabajar a futuro en la tercera generación... Lo que más me preocupa es que el relevo esté basado en el rigor, en el convencimiento de lo que es una empresa familiar.
-¿Qué quiere decir?
-El modelo de esta empresa está basado en valores humanos y conocimiento. Aquí prima la responsabilidad, el rigor, la reputación, la honestidad, la implicación, la transparencia, la prudencia, la humildad, el juego limpio... En la actualidad esto es algo que se dice en muchas ocasiones, pero después no se cumple. Cuando las actuaciones de un directivo no se corresponden con sus palabras, está desautorizado durante toda su vida para dirigir equipos. Un directivo se desacredita para toda la vida si le miente una sola vez a un empleado. Ese trabajador podrá demostrar cuando quiera que le ha engañado y perjudicado. Los demás empleados pensarán: igual que engaña a este, me engañará a mi. Esto, que parece una tontería, no lo es.
-¿Tuvo que despedir a alguien?
-Sí. Creo que en 40 años me ha ocurrido en tres ocasiones.
-¿Se acuerda de ellos?
-Sí, y repito: sé el nombre y primer apellido de todos. Conozco a mi gente, me tratan de tú y me siento la persona más querida y respetada. No es fácil, pero se gana día a día. Además hay otros dos valores que son imprescindibles para poder dirigir una compañía: capacidad de sacrificio e ilusión por el proyecto.
-¿Cómo era su padre?
-Riguroso y muy buena persona. Muy diferente en casa y en la empresa.
-¿Quién mandaba en su casa?
-Creo que siempre mandan las mujeres. Mi madre, evidentemente [ríe]. Mi padre, como yo, no sabía freír un huevo.
-¿Usted no sabe freír un huevo?
-No, no sé. Tengo amigos que son unos cocinillas, pero no tengo complejo. No sé freírlo porque tenía tres hermanas mayores que yo en aquella época... [una de ellas falleció cuando solo tenía 50 años.]
-¿Eso no es machismo?
-No, no. En aquellos momentos, a mí nadie me dijo: «Hazte la cama».
-¿Ahora tampoco?
-Sé hacer infusiones [risas]
-Se lo perdonarán. Sabe hacer aeronaves. ¿Pilota aviones?
-No, no.
-¿Qué coche conduce?
-Un Audi. A 8. Voy a Toledo a menudo.
-¿Le gusta la velocidad?
-No, no crea. Me falta algún punto, pero no soy...
-¿Cuántos puntos le faltan?
-En total, desde que salió la ley, me habrán quitado seis u ocho.
-¿Nos llevarán de Vigo a Buenos Aires en aviones sin piloto?
-Sí, esa es la idea.
-¿Usted se subiría a un avión sin piloto?
-Me subo en los aviones, pero tengo mucho miedo a volar. Hubo un año que cogí 224 vuelos. No me da miedo la avioneta (es más desenfadada), pero sí el avión, que es más imponente, vamos muchos dentro.
-¿Cómo llegó al sector de la aviación?
-Hace 21 años, diversificando y aplicando la ingeniería que teníamos. Nos fue bien.
-Trabajan para Airbus, Boeing, Bombardier... y hacen componentes para un cohete, el Ariane 5.
-Este cohete lleva unas piezas de fibra de carbono que fabrica la planta de Illescas. De cohetes, que así les llamáis, hay seis lanzamientos al año. [Ríe] Preferimos trabajar en componentes, que se fabrican más. Pero, bueno, hay que estar en todo. Ahora mismo tenemos un proyecto de bienes de equipo para el Arian3 6.
-La cartera de contratos es de 37 millones de euros. ¿Le ha costado alguna comida? Vamos, ¿esto va por enchufe?
-No, no, eso ya forma parte del pasado. La pregunta [dice casi susurrando con cierto grado de pudor] no procede. El sector aeronáutico lleva en todo el mundo un componente político importante, porque hay unas apuestas muy serias de los Gobiernos hacia sus constructoras. Cada país intenta atraer proyectos para su territorio. Le digo una cosa, además: cada vez está peor visto cortar la reunión para salir a comer. Si tenemos una reunión, comemos de pie, picamos algo.
-Viendo la empresa, el I+D+i no es una entelequia.
-Hoy el I+D+i no es negociable. La empresa que renuncie al conocimiento está renunciando también a la investigación. El 9 % de las horas globales de trabajo las dedicamos a la investigación y desarrollo.
-Tienen una plantilla altamente cualificada.
-El 38 % son ingenieros.
-En los momentos más duros ¿les bajó los sueldos?
-No. Nosotros hemos tenido la gran suerte de que no nos ha afectado la crisis económica. Hemos tenido el mayor crecimiento. En la empresa no ha cambiado nada.
La familia y los amigos
El capital del grupo, que facturará este año unos 36 millones, está repartido entre Puga y dos hermanas. La empresa le absorbe mucho tiempo, pero él está convencido de que lo que te vas a llevar de esta vida son la familia y los amigos. No hace demasiado tiempo, todos los sábados y domingos se reunían 24 o 25 personas, incluido al que él llama el frente de juventudes (madre y tíos, que hacían una media de más de 80 años). «Y para faltar a esas reuniones había que justificarlo por escrito». Ahora siguen manteniendo los encuentros, aunque ya hay algunas faltas. Él, en todo caso, no cocina. Eso sí, colabora con ganas: «Pongo la mesa, llevo el vino y organizo senderismo».