Adriana Domínguez: «Adolfo Domínguez necesitaba que se hiciese cargo de ella alguien que la conociera por dentro»

Miguel Villar

Adriana Domínguez (Ourense, 1976) lleva seis meses como directora general de Adolfo Domínguez. En sus manos está la misión de consolidar la recuperación en la firma de moda -que lleva 40 años en el mercado y tiene 1.400 empleados-, inmersa en un proceso de renovación.

-Hija mayor del modisto, siempre vinculada de cerca a la empresa, ¿era la sucesora natural?

-Esa no era la idea inicial, tampoco para mí. Pero es verdad que he estado vinculada al negocio desde hace 18 años y que esa relación me ha mantenido al tanto de los problemas. El hecho de haberme dirigido hacia aquí tiene que ver con el momento que atravesó la empresa, con la necesidad que tenía de que se hiciese cargo de ella alguien que la conocía desde dentro y que tuviese integrada su cultura. Puede parecer que había una intención clara, y aunque no era así, está siendo tan cómodo el encaje que parece que todo estaba pensado.

-Cuando la nombraron directora general, se dijo que su principal cometido iba a ser renovar la firma y devolverla a la senda del crecimiento: ¿cómo va con eso?

-Cuando me nombraron habían pasado seis meses desde que mi padre había retomado las riendas como presidente. Hay decisiones estratégicas que he tomado desde septiembre y cuyo resultado veremos dentro de un año, pero hay otras, como la gran apuesta por los complementos que hizo Adolfo, que está dando muy buenos efectos, porque en este segmento han crecido un 33 % las ventas. Son cifras que hacía años que no veíamos en esta empresa.

-¿Cuáles son las decisiones estratégicas que ha tomado usted?

-Algunas no se pueden comentar, pero hacemos cosas como cambiar las ubicaciones de tiendas que no eran rentables. Apostamos por las calles principales, con puntos de venta más luminosos y creativos, con toques que lleven hacia la marca de autor. Esa es la otra gran apuesta para mí, volver a la esencia, a las raíces del negocio.

-¿Seis trimestres creciendo en ventas evidencian que la tendencia negativa ha quedado atrás?

-Hasta que no lleguemos a beneficios no se puede hablar de que este proceso de reconversión haya terminado, pero es que, además, después tocará afrontar todo un período de inversión e innovación.

-¿Cuentan con cerrar este año con una facturación superior a la del pasado, de 110 millones?

-Las cifras van a ser muy distintas a las de los últimos años.

-Distintas para mejor...

-Sí, por supuesto.

-¿Cómo lo han hecho?

-En algunos casos revirtiendo decisiones estratégicas que había tomado el anterior equipo directivo y que el mercado demostró que no eran acertadas. Hemos ajustado mejor la compra y también el precio. Además, tenemos más calidad, porque eso es lo que el cliente quiere de nosotros, y también hemos analizado el tipo de prenda que vendemos. Se estaba apostando por más moda, pero hemos tomado la decisión de volver a las prendas icono, porque son las que mejor y antes se venden.

-¿Volverán a coser en Ourense?

-Estamos en Turquía, Marruecos y Portugal, pero hay procesos tan similares entre Galicia y el país vecino que creo que pronto se podría pasar la frontera. Producimos allí donde podemos ofrecer la mejor relación calidad-precio. Sería una gran alegría volver a Ourense, pero la globalización es una tendencia a la que nosotros también nos ajustamos.

«Seguiremos cerrando o reconvirtiendo lo que no es rentable»

Ante el cambio, constante, Adriana Domínguez cree que las empresas tienen que ser «enormemente ágiles» y adaptarse.

-El último año ha sido de muchos cambios en el consejo de administración. ¿Habrá más?

-No me atrevería a decir que nada está cerrado. Todo va cambiando y, según vayan surgiendo oportunidades en perfiles profesionales para la empresa, estaremos alerta, aunque parece que el impulso inicial de gran cambio ya lo hemos asentado.

-Hubo mucha controversia con el fichaje fallido de Costas Antimisaris. ¿Fue un problema de dinero o se repensó el planteamiento de fichar a altos ejecutivos?

-Hubo conversaciones con él que no fructificaron. Sus expectativas eran de una forma y las nuestras eran de otra, y es verdad que lo que se buscaba era que hubiese una apuesta más fuerte por el proyecto, una fe verdadera en la empresa. Creo que ese fue el eje de todo el asunto.

-Entonces, fue un error buscar fuera a los directivos...

-Fue algo que hubiese podido funcionar, pero en nuestro caso no dio resultado. Y en la situación en la que había quedado la empresa no se podía volver a cometer errores.

-Adolfo Domínguez tuvo una trayectoria meteórica. Trajes para «Corrupción en Miami», salida a bolsa, expansión internacional... hasta que llegó la crisis y empezaron los ERE. ¿Falló el modelo de negocio?

-La mayor parte de las decisiones que hemos tomado han funcionado, y por eso seguimos aquí, pero las que adoptamos antes de la crisis resultaron desacertadas cuando esta se hizo evidente. El mercado se contrajo de repente y ante esa circunstancia una empresa tan grande como la nuestra, que tenía 720 tiendas, necesitó un período de reajuste. Y eso es lo que nos ha sucedido. Ahora ya estamos reconvertidos a la nueva realidad y apostando mucho por el mercado exterior, sobre todo por México, donde nos va muy bien.

-Ahora tienen 490 tiendas: ¿seguirán cerrando puntos de venta?

-Tenemos que ir cerrando todo lo que es crónicamente no rentable. Ese es un análisis que estamos haciendo y tal vez no sea tanto cierre como reconversión. Si algo no funciona, lo pasamos a otra cosa. Eso pasa mucho en ciudades: tiendas no rentables que cambiaremos por otras que sí lo sean.

-¿Habrá cambios en Galicia?

-No hay movimientos previstos, porque las tiendas que tenemos están funcionando muy bien.

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