«Con Gadis en Madrid, al cielo se llegaría mejor, pero no sé ni cómo ni cuándo»

No se prodiga en los medios de comunicación. Por timidez y porque no le gusta la notoriedad, reconoció en una entrevista en V Televisión. Cuando se busca a Roberto Tojeiro Rodríguez (As Pontes, 1961) casi siempre se le encuentra trabajando y siempre pensando en el grupo.

-Al grupo Gadisa se le conoce por la cadena de supermercados. Pero hay un entramado societario más amplio.

-Mi abuelo fue el que inició la empresa familiar en los años 50. Tenía un pequeñito ultramarinos en As Pontes y tenía una vaca o dos, que él mismo sacaba a pastar. Tuvo tres hijos: José, Manolo y mi padre, Roberto, que era el más joven de los tres hermanos. Pepe se inició comprando madera en los montes y después la vendía en los astilleros de Ferrol. Manolo siguió con el negocio del ultramarinos y Roberto se inició con un recastado, se llamaban así a los camiones que se habían hecho con piezas de otros camiones. En la posguerra era lo único que se podía hacer. Era menor de edad y no tenía carné de conducir pero ayudó a transportar aquella madera y los alimentos a Castilla y León. Estos tres sectores -alimentación, madera y transporte- impulsaron la expansión del grupo. Buscaron la competitividad de los sectores en los que operaban tanto a nivel nacional como internacional. De ahí surgieron las áreas de tableros y suelos, energéticas, etcétera. Hoy el grupo lo formamos más de 8.000 personas, el 90 % de empleo fijo. En contribuciones directas, la compañía aporta al erario público más de cien millones anuales.

-Galparquet e Intasa han pasado una dura crisis.

-Ambas empresas forman parte del grupo maderero. Desde el 2008, la situación de crisis económica en nuestro país provocó que el mercado nacional llegase a cero. Tuvimos que centrarnos casi al 100 % en mercados exteriores. Vivimos problemas importantes de rentabilidad, también sufrimos pérdidas. Pero gracias al trabajo que se ha hecho, hemos recuperado la actividad de estas empresas al 100 %.

-Gadis está en Valladolid. ¿Para cuando el salto a Madrid?

-Nuestro gran objetivo es mejorar nuestro saber hacer en Galicia. Lo mismo nos ocurre en Castilla y León, donde tenemos mucho campo para poder crecer. ¿Madrid? Ya conoce usted el refrán: de Madrid al cielo. Posiblemente con Gadis en Madrid, al cielo se llegue mejor, pero no le puedo decir ni cómo ni cuándo.

-¿Saldrá a Bolsa?

-No lo veo en el medio plazo. Tampoco sé mirar más allá.

-¿Froiz se dejaría comprar?

-Froiz es una empresa de una familia que respetamos y admiramos. No creo que esté en venta.

-¿Cree que a sus empleados les pagan bien?

-Nuestros empleados se merecen lo mejor porque para mí son los mejores. Los salarios que tenemos son dignos. Están pactados en convenio. En nuestro trabajo es muy extensivo en recursos humanos. Como la capacitación profesional es muy importante de cara a dar un buen servicio al cliente, nosotros hacemos un gran esfuerzo en formación, en adaptación de las necesidades personales, en conciliación, en promoción interna... Tenemos que buscar un equilibrio que nos permita competir, estar vivos, mantener los puestos de trabajo y poder crear más. En esta crisis hemos aprendido que si no somos competitivos estamos muertos.

-¿Echa de menos a su padre?

-Mucho. Era una persona muy inteligente, muy trabajadora y era buena persona. Estas tres cualidades juntas, poco comunes, hacían de él una persona excepcional. Es mi referente en la vida.

-Si hay algún proyecto emblemático por haberlo puesto en marcha Roberto Tojeiro padre ese es la planta de gas de Ferrol. ¿Qué nuevos planes hay?

-Reganosa se ha hecho porque Roberto Tojeiro Díaz existió. La ubicación física de la planta de gas (en la ría de Ferrol) es extraordinaria. Está en el corredor atlántico, donde hay más movimientos de barcos. Está justo enfrente del canal de Panamá, que con la nueva ampliación va a potenciar el tráfico marítimo entre el Pacífico y el Atlántico y en concreto el Caribe, América, Sudamérica y Europa, y nosotros estamos justo en el cruce. Pasan por aquí, les damos el bocadillo y siguen de camino. Claro, si les hacemos parar. Para eso es fundamental tener una infraestructura como la planta de Reganosa que supone una puerta abierta a las materias primas energéticas mundiales de futuro y limpias como el gas natural, Todo ello en un mercado libre internacional. Esto es lo que posibilita Reganosa. ¿Cuáles son los proyectos? El principal es terminar de conectar la planta con los gasoductos troncales españoles y europeos (Galicia-Zamora). Además ganamos en Bruselas un proyecto para potenciar el suministro de gas natural licuado a los barcos, sustituyendo a combustibles más pesados que contienen metales y azufre.

-Participaron en la privatización de NCG. Después vieron cómo se esfumaba su dinero. ¿Cuál es el análisis?

-Hay que distinguir dos relaciones diferentes. Una es la relación mía, personal, como consejero independiente del banco en el proceso de privatización siguiendo el Real Decreto 2/2011. A mí se me pide que sea consejero independiente de la entidad para después de la entrada del FROB en el capital dentro del marco de la reforma financiera española. Tenía la aquiescencia del Banco de España y del Ministerio de Economía. Dedico parte de mi tiempo, de mi esfuerzo y de mi cariño a la causa de poder desarrollar una entidad financiera de referencia y con infraestructura basada en nuestro territorio. Por otra parte, y después de que el FROB pusiese los fondos en la entidad para cumplir con el citado Real Decreto, nosotros entramos en el capital como entraron otras empresas gallegas.

-¿Estudiaron la documentación?

-A fondo toda la que se nos dio. La documentación había sido auditada; aprobada por el Banco de España, por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), y valorada por tres instituciones independientes para el FROB. Por tanto, tras estudiar la valoración, esos números y esos balances, y tras analizar las proyecciones financieras que nos dieron, nos pareció una inversión financiera buena. Con la salvedad de que a los pocos meses nos enteramos de que aquellos balances y aquellas cuentas estaban radicalmente mal. Hubo que hacer un asiento sobre las reservas y patrimonio de la propia entidad con efecto de 14 meses atrás, es decir, de muchos meses antes de que nosotros entráramos en el capital. Ascendía a 1.600 millones. Si le sumamos los créditos fiscales activados, que después los auditores pusieron en duda, ponían a la sociedad en una situación de quiebra. Eso fue lo que nos pasó. Nosotros compramos un caballo y cuando nos dimos cuenta nos vendieron un burro, pero nosotros compramos un caballo. Por eso reclamamos la devolución de la inversión. Unos 11,5 millones.

-¿Volvería a impulsarlo?

-Sin duda. Yo no sé si podremos recuperar el dinero. Lo que nunca nadie nos podrá sacar es la satisfacción de haber hecho lo que creímos y creemos que era lo que teníamos que hacer. La realidad es que, pese a todas las hojas de ruta, hoy tenemos una entidad que tiene su estructura central en Galicia.

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