La generación Botín: otro modelo de hacer banca

Astuto, hábil, inteligente... son algunos de los calificativos con los que el autor define la figura del banquero cántabro fallecido


Emilio Botín era ante todo un líder que se fue construyendo poco a poco, peseta a peseta como él decía que se hace una cuenta de explotación. Su desaparición es la desaparición de un mito nacional, que no obedece a clases, partidos o autonomías.

Realmente su personalidad se acercaba mucho al espíritu que conmovía a personajes como MacArthur o Montgomery. Desde el sacrificio, hasta esa voz potente y metálica, que a veces parecía ocultar un amplificador, y que sentenciaba con simplicidad su inteligencia y su propia visión de los problemas. Tal vez era un hombre de otros tiempos, recio y firme de convicciones. Emanaba un aspecto cántabro indiscutible, que recordaba a los hombres duros de campo de la España de la posguerra. Era ante todo un hombre astuto, algunos medios le llamaron «el banquero más astuto de Europa». Recuerdo escucharle que había cogido al mercado «con el paso cambiado». Así mientras los competidores reaccionaban, él ya estaba en plena batalla ganando terreno. Su astucia también se ve en una frase que le escuché en una ocasión: «El dinero hay que pedirlo cuando no lo necesitas, para cuando lo necesites». Es un resumen de tratados de macroeconomía y finanzas, y de una clarividencia extraordinaria. Nadie presta en el mercado a un banco o un particular con dificultades, es cuando no las hay, cuando hay que demandar los recursos para los ciclos recesivos del negocio.

Su actividad era febril. Recuerdo a un amigo, a quién llamo un domingo a Madrid, para que cogiera un avión a Fráncfort y despachara con él hasta Londres, desde donde él seguía hacia Nueva York. O las reuniones de comité que me contaban mis jefes, que acababan a las cuatro de la mañana. O cuando entraba en una oficina del Santander y pedía a un empleado que le enseñara todos los archivos del disco duro, excuso decir que cuando nos enteramos, todos borramos nuestros archivos personales. En eso era como un militar que dirigía un ejército y que no quería errores en ningún nivel de la escala de mando. En cada fase se centraba al cien por cien en el negocio que tenía entre manos, rodeándose de los mejores equipos.

Todo empezó por desperezar al sistema bancario español con la Súpercuenta, un extra depósito, que a pesar de reducir el margen de intermediación, le permitió crecer de forma descomunal en clientes y saldos. Hay que verse en aquella época, para comprender la audacia estratégica, y los riesgos que suponía romper el statu quo bancario. Como le fue bien, lo repitió en Alemania y luego en otros países con notable éxito. Después vino Banesto. Era un salto tremendo, a pesar del riesgo ganó la oferta. La operación de fusión que dio origen a BSCH, una maniobra otra vez audaz y estratégica. Tuve la ocasión de estar invitado en el parqué en la salida a bolsa. Esta vez la campana tenía una cuerda doble, una para cada presidente. Pero no sonaba, ya que ambos tiraban para su lado y el badajo no se movía. Todos entendimos quién iba a ganar, cómo se llamaría el nuevo banco finalmente, y quién sería su presidente. El salto internacional a América primero, dedicándose en cuerpo y alma a la creación de la imagen y los equipos, y finalmente en Inglaterra donde, a pesar de estar presente desde hacía mucho, aprovechó los últimos años de turbulencias para consolidar la marca, especialmente con Ana Patricia.

Es una historia de éxito ligado al sacrificio, pero tiene más claves. Se rodeaba de directivos inteligentes y preparados, cambiándoles las funciones según las necesidades del negocio. Mantenía estructuras muy aplanadas, no como en un ejército, para permitir que las llamadas del negocio, o de las buenas operaciones llegaran a la cúpula directiva y se formaran equipos para enfocar las operaciones más rápido que sus competidores. La rapidez en la respuesta era otra de las claves. Si el objetivo es ambicioso, el negocio es duro, y el gestor debe serlo también. Sin embargo él, consiguió ser un mito para sus empleados, y lo que es más importante para sus clientes. Jamás pisó la fina línea que va de las finanzas a la cosa pública, siendo un hombre público. Nuevamente una prueba de gran astucia.

Ahora nace el mito

Emilio Botín es ya un mito. Un mito de éxito, sacrificio y audacia. Su personalidad, marcará seguramente parte del estilo de dirección de próximas generaciones. Pero por encima de todo, está su obra: 182.000 empleados, un ingreso por impuesto de sociedades cada año para el erario público de miles de millones, y sobre todo una imagen exterior impecable para nuestro país.

«El dinero hay que pedirlo cuando no lo necesitas, para cuando lo necesites»

El banquero se rodeó de directivos inteligentes y les cambiaba de función según las necesidades del negocio

El banquero cántabro (arriba)con su homólogo Amusátegui cuando el BSCH salió a cotizar en bolsa. Todo el imperio del Grupo Santander se encargará de dirigirlo ahora su primogénita, Ana Patricia Botín

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