En el año 1998 Zara abrió su primera tienda en Japón de la mano de Bigi, un socio local, con el que constituyó una sociedad que se repartieron al 50 %
23 oct 2016 . Actualizado a las 05:00 h.Corría el año 1998 cuando Zara abrió su primera tienda en Japón, en la zona de Shibuya. Lo hizo de la mano de Bigi, un socio local, con el que constituyó una sociedad que se repartieron al 50 %. Fue entonces cuando comenzó a descubrir algunas de las características del mercado nipón.
Para dirigir correctamente cualquier negocio en el país del sol naciente, dice un documento con recomendaciones del Banco Santander, es importante respetar el sentido de pertenencia al grupo, a un equipo de trabajo y propiciar la búsqueda de consenso. También hay que potenciar la armonía de las relaciones dentro y la cultura del compromiso. En el momento de determinar la posición en una mesa de reunión se requiere tener en cuenta la jerarquía (definida por la edad), la empresa y el estatus social. Además se considera imprescindible respetar los turnos para hablar y tener el respeto debido a cualquier persona. Por supuesto, la puntualidad es un elemento indiscutible.
Desembarco en Tokio
Fue con su desembarco en Tokio cuando la compañía con sede en Arteixo conoció lo que se denominan «reuniones niponas» y, desde entonces, las generalizó. Es obligado que minutos antes de la apertura de la tienda, la plantilla se reúna -en ocasiones también al acabar la jornada de trabajo- para compartir información: se tantea el ambiente del establecimiento, se comentan dudas específicas, se habla de tendencias de moda, de las calidades de los tejidos, de los próximos envíos (la distancia de Galicia a Tokio no impide que las novedades lleguen dos veces por semana como en el resto de las tiendas del mundo) y de los comentarios de los clientes. A través de este mecanismo empresa y trabajadores aportan ideas. Todas son importantes por muchos motivos. Entre otros, porque los empleados suelen percatarse antes que la dirección de la compañía de ciertas cuestiones que podrían perturbar la vida de la tienda. Por ejemplo, unas simples obras del metro o un acontecimiento extraordinario que se celebre en las inmediaciones del establecimiento y que determine la entrada de mayor o menor número de clientes. En estas reuniones, las cuestiones sindicales siempre se dejan a un lado porque, además de que «no tocan», hay diseñado un itinerario para resolver este tipo de problemas. Toda la información que se pone a disposición del equipo suele ser trasladada a la central, principalmente si está relacionada con el interés de los compradores. A partir de ahí, se tomarán nuevas decisiones relacionadas con los diseños y la producción. Con esos minutos de feedback diarios se busca generar sentimiento de pertenencia, se alimenta la motivación de cada uno de los miembros de la plantilla y se intenta alcanzar la excelencia, según un documento de trabajo publicado por la cátedra de viabilidad empresarial de la Universidad de Málaga.
El presidente de la multinacional, Pablo Isla, se dirigió esa semana a algunos de los más importantes empresarios y señaló que uno de los principales retos del grupo es llegar a toda la plantilla del mundo (está integrada por más de 150.000 personas de 110 nacionalidades diferentes) y ofrecerle información suficientes para poder trabajar en una misma dirección.
Solo comentar que las reuniones niponas se conocen hoy en Inditex como «Good morning».