«Tengo contrato indefinido, he traído a mis cinco hijos y mi compromiso con Galicia es total y absoluto», asegura
12 oct 2016 . Actualizado a las 05:00 h.Hace ocho meses que Ignacio González (Madrid, 1968) cambió la carne por el pescado. Dejó su cargo de director general de Campofrío para zambullirse en Pescanova. Los siete bancos que se adueñaron del grupo pesquero tras el concurso de acreedores apostaron por él para encauzar el rumbo de la compañía y recuperar su dinero. Tendrá que ser «todos a una», dice el consejero delegado, parafraseando el lema del plan estratégico trazado hasta el 2020. La entrevista transcurre en una sala de juntas de grandes ventanales cara al mar, desde la que a veces Ignacio González avista algún delfín.
-Ha presentado un plan estratégico hasta el 2020. ¿Hasta dónde llega su compromiso en el tiempo con Pescanova?
-Tengo un contrato indefinido (ríe). Los CEO [consejeros delegados] somos como los entrenadores de fútbol. Puedes tener la táctica en la cabeza, y un buen diagnóstico del equipo, pero tienes que meter goles. Mientras dé resultados, mi compromiso con Pescanova y con Galicia es total y absoluto. ¡Me he mudado aquí con mis cinco hijos! Quiero hacer de este sitio una compañía donde la gente quiera trabajar, que sea el referente del sector desde todos los puntos de vista y eso no tiene fecha.
-Cuando llegó, ¿cuál fue su primera impresión?
-Lo que más me llamó la atención es que no era realmente una compañía. No tenía gobierno corporativo, no había comité de dirección, no había márketing centralizado, no funcionaba como una compañía, sino como 46 parroquias y cada cual mandaba en la suya, sin cultura común. Ahora estamos poniendo esa estructura.
-¿Qué queda de la vieja Pescanova?
- Para mí la vieja Pescanova es un accionista que tiene el 20 % de la compañía. No se puede olvidar el pasado. Para crecer influye lo que has sido. Queremos ser respetuosos con la historia, pero nada más.
-¿Y qué hay de nuevo?
-(Se ríe) ¿Cuánto tiempo tiene para que se lo explique? Pescanova quiere llevar la frescura del mar a la mesa del consumidor. Solo en esa frase ya hay un montón de cosas nuevas. Esta era una compañía que vendía lo que pescaba, ahora va ser una compañía que pesque lo que se venda, y que fabrique lo que se venda, con el foco siempre en el consumidor. Ese es el gran cambio cultural: innovación, modernidad, normalidad, transparencia.
-Pescanova siempre ha ido por delante, hasta que pasó lo que pasó.
-Cierto, la innovación es tan importante que va en el propio nombre de la empresa, y tenemos esa responsabilidad. Pero se ha olvidado, hay que recuperar el pulso de líder.
-¿Ha sufrido mucho la marca con la crisis de la compañía?
-Pescanova es una marca conocida y querida. Está en la vida de la gente, pero está mayor. Nosotros decimos que la marca es como Sofía Loren, superguapa y superencantadora, pero mayor, y mi hijo de 18 años no sabe quién es. Tenemos que rejuvenecerla y darla a conocer.
-Y ahí es donde entra su plan estratégico. ¿Qué le dijeron los bancos? ¿No le pusieron peros?
-Es lo suficientemente ambicioso. Vamos a tener una compañía que multiplique por cuatro su rentabilidad cuando las ventas aumenten un 50 %. Pero ojo, solo es un power point, tenemos que hacer que esto ocurra.
-Ahora falta poner el dinero. La ampliación de capital.
-Los bancos están metiendo en la coctelera el crecimiento de las ventas, la rentabilidad y las necesidades de inversión.
- Quiere decir que los 125 millones que precisa el plan no están aún aprobados.
-Los bancos están de acuerdo con el plan y el plan incluye todo. Ellos ahora están viendo la capitalización que hay que hacer para que la compañía tenga fondos para afrontarlo.
-¿Pero la ampliación de capital se va a hacer o no?
-El hecho de que esta compañía está en desequilibrio patrimonial no lo cuestiona nadie. El cómo se va a restablecer ese equilibrio es algo que está en manos de los accionista, y cada uno tiene sus intereses. Tiene que haber un reequilibrio patrimonial, el cómo no soy quién para juzgarlo. Personalmente creo que tiene que haber una ampliación de capital, pero es una creencia. Tienen que ser ellos quienes se pongan de acuerdo en el qué, en el cómo y en el cuándo. Debería de ser a finales de año. Pero es decisión de accionistas y acreedores.
-¿Le quita horas de sueño que su plan no salga adelante?
-Me quita horas de sueño el Real Madrid (se ríe). Estoy responsabilizado. Detrás de esta compañía hay 12.000 trabajadores directos, 18.000 indirectos, y esto traducido a familias son 40.000 o 50.000 personas. Pero tengo la conciencia tranquila por la cantidad de horas de trabajo que hemos metido, y de información que hemos recabado, el escuchar a todo el mundo. Hemos hecho los deberes. Seguro que sucederá.
-Un incremento de las ventas del 50 % en 4 años es mucho crecer, ¿no?
-Sí, y lo vamos a hacer entrando en nuevas categorías de productos, como el refrigerado; vendiendo en canales en los que hoy no vende absolutamente nada, como el food service organizado; y creciendo en distribución en donde ya estamos.
-¿Cuándo llegarán al mercado las nuevas gamas de productos?
-Será paulatino, empezaremos en el 2017 ya a variar la oferta.
-La acuicultura tiene un peso importante en el futuro. ¿Qué va a pasar con Portugal? ¿Se plantean utilizar la planta para otro cultivo que no sea el rodaballo?
-Puede ser. Lo que no vamos a hacer es reabrir la segunda fase de Mira para cultivar rodaballo. Se necesitaría una inversión grande, y la producción ya es suficiente. Con más volumen los precios se derrumbarían. Ya veremos como acaba Mira. Si finalmente acaba en el perímetro de Pescanova, que no lo sé, ya veríamos lo que haríamos.
«Hay un serio problema de costes laborales, pero no voy a bajarle el sueldo a nadie»
La semana pasada, Ignacio González convocó en Baiona a 120 directivos de todas las plantas del grupo para explicarle su plan de negocio. El consejero delegado, que ha dejado de usar corbata como muestra de proximidad al personal, ha organizado una ronda de «desayunos con el CEO» que ya le ha permitido tomar contacto directo con 200 empleados. «Yo les cuento a donde va la compañía y sobre todo les escucho», explica.
-Pescanova está en plena negociación del convenio colectivo, ¿qué tal es su relación con los sindicatos?
-No me he sentado con ellos. Quiero esperar a cerrar el convenio colectivo, y soy optimista. Creo que si todo sigue bien antes de fin de año lo firmaremos, porque necesitamos estabilidad para afrontar todos los retos que tenemos en el plan. No necesitamos conflictividad ahora. Además, de bien nacido es de ser bien agradecido, y los trabajadores de esta compañía han hecho un esfuerzo tremendo para que esto no se pare con sacrificios.
-¿Cómo van a valorar esos sacrificios?
-Con respeto escrupuloso al empleo, con respeto escrupuloso a los acuerdos a los que quiero llegar, y con la conciencia de que tenemos que mejorar todos para que esta compañía no se vea envuelta en problemas de este tipo.
-Va a bajar los sueldos...
-Hay un serio problema de costes laborales, que no tiene que ver con bajar el sueldo. Yo no voy a bajar el sueldo, absolutamente desmentido, no es así. Hay otras maneras de que la compañía sea más competitiva laboralmente, como por ejemplo en lo que respecta el absentismo.
-¿Qué experiencias de Campofrío se trajo a Pescanova?
-La visión de márketing y ventas que tiene Campofrío es sensacional. Hay mucho que aprender del tono de comunicación tan cercano y emocional. Por otro lado, el que de un día para otro se te queme la mitad de la compañía es una experiencia que no le deseo a nadie, y que te curte para muchas cosas: en las relaciones con la gente, con los representantes de los trabajadores. Te das cuenta que si se te va la compañía, si se evapora de un día para otro, lo que te queda es la marca y la cultura. Y con la cultura y con la marca eres capaz de recuperar la compañía, como ha sido el caso, y eso me lo traigo.
-¿Nos espera un anuncio navideño de Pescanova de esos emotivos al estilo Campofrío?
-No, no, aún no estamos en condiciones de hacer eso.