La multinacional mantiene en esencia el modelo que Amancio Ortega puso en marcha hace 53 años
17 abr 2016 . Actualizado a las 09:06 h.Amancio Ortega está todos los días en la sede de Inditex en Arteixo. Sección, Zara mujer. Su silla, su mesa, su espacio. Con sus 80 primaveras, está pendiente de lo que ocurre a su alrededor. Conoce bien el modelo just in time que se puso en marcha en Inditex hace 53 años. Se produce a demanda de la clientela. Ni más ni menos. Teniendo esta máxima clara, nadie se atreve a enseñarle cómo actuar en el mercado. Pero dicen que escucha a todos. Patea la empresa, y también Pontegadea, su brazo inversor. Caras jóvenes, de entre 20 y 30, algunas de 40, y otras que no lo son tanto. Estas últimas suelen corresponderse con las personas que le siguen desde hace años. Pablo Isla es hoy presidente de la multinacional. Con el talento, Ortega suele actuar de la siguiente manera: si hay un fichaje y no funciona, posiciona en el puesto a alguien de «toda la vida». Sirva como muestra el caso de la responsable de Oysho, Carmen Sevillano, que sustituyó a un fichaje de Women Secret, filial de Cortefiel. Ocurrió en el 2002 y Sevillano tenía hasta ese momento la responsabilidad de la lencería de Zara.
Diseño
Jóvenes, ávidas patronistas y jefes de equipo. Es en Arteixo donde se encuentran los equipos de diseño y compras de la compañía. Todos son gente joven. Les resulta fácil cazar las tendencias. No van vestidos como en cualquier otra empresa. Lo hacen con cierta dosis de glamur, que choca con el sobrio vestir de Ortega, Isla y demás: camisa blanca y pantalón (o traje) gris o azul. Mesas limpias, inmaculadas (probablemente, por exigencia de empresa). Un orden que a los responsables de idear la moda les permite abordar la prenda que tienen en mente. Muy cerca de ellos están las patronistas, profesión difícil, complicada y muy demandada en el mercado. Son capaces de levantar en tela la prenda diseñada entre pantallas, teclados y ratones. A continuación, en un espacio muy abierto, un grupo de trabajadores -jóvenes también- están sentados por el suelo viendo cómo sienta una chaqueta, por ejemplo, en un maniquí de carne y hueso. Le tiran de la manga, analizan de cerca el tejido y preguntan sobre su comodidad.
La confección
Entre proveedores anda el juego. Llega el momento de confeccionar y producir la prenda. Quizá se haga en alguna de las fábricas de la compañía -GOA, por ejemplo, en la que se empezaron a confeccionar las batas de guatiné y que en estos momentos está especializada en ropa de niño- o quizá a través de alguno de los más de 1.600 proveedores y las 5.300 fábricas que componen la cadena de suministro. Si un suministrador externo realiza, pongamos como ejemplo, una camiseta, tiene la obligación de especificar a qué empresa le encargará los componentes de la misma. Debe informar, además, de dónde vendrán los tintes, donde se hará el estampado, donde se comprarán las cremalleras y donde se confeccionará. Puede ocurrir también que no haya que salir del polígono de Sabón para ejecutar la elaboración. Las factorías están automatizadas. Los cortes son perfectos y, con la ayuda de robots, se logra aprovechar hasta el último centímetro de la tela. En las fábricas también hay caras conocidas que comenzaron con Ortega hace «muchos años» y son de su total confianza.
Pruebas de laboratorio
Buscando lo prohibido. En varios momentos del proceso productivo, expertos en física y química toman muestras de los materiales que componen cada pieza textil. Su intención es buscar alguna o varias de las 250 sustancias nocivas (fenol, cadmio, plomo, mercurio...) que la compañía ha prohibido siguiendo los estándares más exigentes de cada uno de los países en los que opera. No las deja pasar a pesar de que puedan estar permitidas en ciertos niveles. No existe el listón cero, sino el mínimo que detecta la máquina. Ese mínimo es suficiente para no lanzar la producción. Otro grupo de expertos se dedican a determinar el porcentaje de distintos tejidos que tiene cada prenda. Dato para certificar fehacientemente que la etiqueta de la prenda es correcta. Ninguna colección, aun estando producida, no sale al mercado sin que los análisis sean perfectos.
Llegada al centro logístico
«Cuidado que viene el blazer». Embaladas correctamente, las prendas se desembarcan al centro logístico correspondiente. Están en Arteixo, Narón, Tordera (Barcelona), Sallent (Barcelona), Zaragoza y Madrid. Cada cual más automatizado. Al lado de la sede de la multinacional, frente con frente, se localiza una de las plataformas. Prácticamente no se ven personas. Al fondo, de repente, cruza una bicicleta. Cuando llegan los bultos de las fábricas, bien en cajas, bien en perchas, pasan por unos escáneres. ¿Qué ocurre entonces? Las prendas vienen con las alarmas conectadas y dentro de esas carcasas hay además una antena RFID. Al pasar por los escáneres, este dispositivo se carga de los datos de la prenda. Todos, excepto a qué tienda irá. Se especificará en un proceso posterior y también automatizado. Cada chaqueta tiene un destino, cada blusa, otro, y así sucesivamente con cada elemento que la multinacional vende. En el recorrido por las instalaciones, chaquetas y faldas llegan a través de un circuito automático, un grupo de blazer que se dirigen a su destino. «Cuidado que te dan en la cabeza», se escucha a lo lejos.
En la tienda
Del almacén al armario. Un camión lleva las prendas a la tienda. Se reciben en el almacén del establecimiento y con una especie de pistola escaneadora se sabe, en menos de un minuto, el número de chaquetas, tallas y colores que acaban de llegar. La tecnología RFID lo resuelve con una sencillez pasmosa. La encargada de tienda habrá decidido el día anterior cuántas unidades pondrá a disposición del público. Hecho. Todo el sistema de la multinacional pondrá al servicio del cliente la información. Web, tienda física. No importa. Cuando el consumidor ha decidido y compra la prenda, la alarma se desactiva al pasar por caja. Y también lo hará la antena RFID, que volverá a ser reciclada. Inditex ha invertido 1.000 millones de euros en este y en otros proyectos tecnológicos en los últimos cuatro años.
Las ventas
Al cliente se le escucha. Sí o sí. En el momento que se hace el envío, unas prendas son nuevas y otras son referencias ya conocidas. Estas últimas fueron pedidas por la tienda en cuestión después de ver la actitud de los consumidores. A los clientes siempre se les escucha. Sí o sí. Y si un artículo tiene éxito, debe de tener cabida en el perchero o la estantería. Pero el proceso es mucho más complicado. En la multinacional hay una especie de cerebro que se llama departamento comercial. Maneja una información histórica brutal referida a qué productos y en qué tiendas se vendieron más. De ahí que sea este departamento el que regula, en función de la disponibilidad de los artículos, el número de ellos que llega a Pekín, Nueva York o Madrid. También a la mítica tienda de Juan Flórez, a la madrileña de Serrano o a la sevillana de Américo Vespucio. No todos los Zaras tienen las mismas prendas y solo las más grandes tienen la colección completa. Pero con más de 7.000 puntos de venta repartidos por todo el planeta y promoviendo precios adaptados a la mayoría de los bolsillos, la moda se ha democratizado de una manera global.
Cuando la prenda no encaja
Se prueba semanas más tarde. Las localizaciones que busca Inditex para exponer sus productos son envidiables y de inversiones millonarias. Grandes centros comerciales, edificios emblemáticos, centros de las ciudades. Por dentro, cualquier establecimiento tiene todo medido. Se puede decir que están perfectos. Sin embargo, pese al esfuerzo económico, las ventas de aquella falda, aquel pantalón o aquella camiseta que tiene estampado un camaleón no van bien. ¿Por qué? Por mil motivos. Entre otros, porque son prendas de temporada primavera-verano y en Galicia -solo por poner un ejemplo- está haciendo un frío que pela y no para de llover. En ese caso, la decisión es fácil: se apartan durante unos días, y se vuelven a poner a disposición de la clientela más tarde. Entre tanto, en el corazón de la multinacional, la gente dedicada al diseño ve como sus ideas tienen mayor o menor éxito. El trabajo es conjunto, pero cada uno de los intervinientes en el proceso saben, perfectamente, quién tuvo la idea brillante.
Los informáticos
Delante de un panel mundial. Inditex no duerme nunca, funciona las 24 horas del día y los 365 días del año. Cuando alguno de sus 153.000 empleados (85 nacionalidades y 45 idiomas) cierra una tienda, hay otro en el continente opuesto que está abriendo la suya. En Sabón está el equipo informático que vigila que no haya ninguna incidencia técnica ni en las tiendas, ni en las oficinas esparcidas por todo el mundo ni, mucho menos, en la sede. Ni un fallo técnico, y si lo hay, tiene que aparecer en una pantalla gigantesca en la que se divisa de un vistazo las tiendas del mundo una de las primeras voces de alarma. Ellos también se encargan de hacer visual la tienda virtual. En un panel localizado en la sede de Sabón comienzan a encenderse puntos luminosos que identifican perfectamente las compras a través de Internet que se van haciendo según se va despertando el mundo.
La imagen
Sesiones fotográficas que no pasan desapercibidas. Hay quien ha visto a Amancio Ortega paseando por las tiendas de A Coruña. No son, sin embargo, las únicas que recorre. En una planta del macroedificio central hay un espacio reservado para unas tiendas prototipo en las que nadie va a comprar, pero que sirven para observar cómo funcionará cada uno de los artículos de la temporada. Muy cerca de allí, chicos y chicas guapísimos se centran en sesiones de fotos. El trabajo no es fácil porque el estilismo y la imagen son considerados vitales así que se les exige al máximo. Ellos, encantados Miran al frente. Con viento, sin viento. Sentados, de pie. De cualquier manera están envidiables.
El prestigio
Reputación, asociada al negocio. La multinacional tiene interiorizado que no puede tener un solo fallo que repercuta en su reputación. Fabricar y vender millones de unidades de todo tipo de elementos hasta superar unas ventas de 20.000 millones de euros no puede servirle a nadie de excusa. El departamento de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) tiene un peso específico. Hay protocolos de protección de la salud, auditorías sociales, medidas de protección del medio ambiente. El que no cumple, se baja de la primera multinacional del mundo en su sector. En la última memoria hecha pública, del 2014, se indica: «En el total de 2.463 auditorías de producción realizadas en el 2014, se detectaron 266 incumplimientos, lo que supone un ratio de cumplimiento del 89 %. La mayoría de los incumplimientos consisten en que el proveedor no informó a Inditex correctamente sobre todas las fábricas que participaban de su producción. Cada caso es analizado pormenorizadamente por los equipos de RSC, que aplican una máxima que es común a lo largo de todo el plan estratégico: oportunidad de mejora, pero tolerancia cero ante los incumplimientos reiterados».